Главная Инструменты Эффективное управление проектами. Проектное управление - это что такое? Плюсы и минусы

Эффективное управление проектами. Проектное управление - это что такое? Плюсы и минусы

Важность проектного управления в современном мире трудно переоценить, ведь любая организация, даже самая небольшая, реализует новые начинания, в большинстве своём представляющие собой ни что иное, как проекты. Эти начинания могут быть совершенно разными по сути, от разработки программного обеспечения до отправления человека на Марс. Но все они являются проектами.

И если 1980-е основной фокус в компаниях делался на качество, в 1990-е — на глобализацию, то в 2000-е на первый план вышла скорость реализации инициатив. Чтобы опередить конкурентов, организации постоянно сталкиваются с необходимостью разработки комплексных продуктов в очень сжатые сроки. Для решения этой задачи пока не было придумано ничего эффективнее проектного управления, которое становится всё популярнее день ото дня.

Последовательная разработка и внедрение систем проектного управления в организациях, включая информационные системы, позволяют различным командам и структурам организации совместно работать над определением планов и реализацией проектов по выводу продуктов на рынок, синхронизируя их расписания, координируя ресурсы и усилия по реализации стратегии организации. позволяет проектным командам создавать и обмениваться информацией по проектам в реальном времени, полностью реализуя потенциал организации. С помощью таких систем возможно обеспечить доступ к информации о проекте в практически любой точке мира для проектных команд, сотрудников поддерживающих подразделений, партнёров и клиентов. И всё ради обеспечения быстрой и эффективной реализации проектов.

На макроуровне организации замотивированы во внедрении инструментов проектного управления для эффективной реализации своих инициатив любого масштаба. На микроуровне, корпоративная система проектного управления, помимо прочего, решает следующие задачи:

Снижение издержек реализации инициатив
Создание условий в организации для работы проектной команды
Информирование топ-менеджмента о статусе стратегически важных проектов организации
Обеспечение достаточного и эффективного проектного документооборота
Соблюдение сроков реализации проектов

Несмотря на то, что преимущества проектного управления очевидны, внедрение проектного управления не гарантирует успеха.

Кратка история управления проектами

Человечество применяло проектное управление ещё во времена строительства Египетских Пирамид – одного из величайших памятников архитектуры. К сожалению, никаких документов или упоминаний о том, как работали системы проектного правления того времени до нас не дошли. А потому историю управления проектами принято вести с 50-х годов прошлого столетия. Современное проектное управление зародилось при решении двух параллельных проблем по планированию и контролю проектов в Соединённых Штатах Америки.

Первый случай относится к военно-промышленному комплексу, а именно к проекту Polaris Missile Project. В рамках данного проекта разрабатывались двухступенчатые баллистические ракеты UGM-27 «Поларис» (UGM-27 «Polaris»), предназначенные для атомных подводных лодок. Для успешной реализации проекта было необходимо провести научные исследования, прикладные разработки и наладить производство уникальных запчастей. Данный проект характеризует высокая степень неопределённости, вследствие чего классические инструменты оценки не давали приемлемой точности прогноза. И тогда разработчики проекта применили следующий подход. Они подготовили 3 возможных сценария развития событий (оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный), и оценку длительности проекта для каждого из них. Затем при помощи математических вычислений получили оценку длительности проекта. Этот метод получил название Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT). Изначально этот метод использовали исключительно для оценки продолжительности, но в последствии он показал себя и в оценке затрат на проект. На сегодняшний день PERT считается лучшим способом оценки проектов с высокой степенью неопределённости.

Второй кейс связан с частной корпорацией DuPont, занимающейся разработкой высокотехнологичных материалов. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (project planning and scheduling). Для него требовались реалистичные оценки стоимости и продолжительности отдельных задач по инжинирингу и возведению конструкций. К счастью, строительные проекты более определённые, нежели проекты по разработке высокотехнологичных устройств, а потому DuPont располагала таким оценками из своих прошлых проектов по строительству фабрик, а также из отраслевой статистики. Впоследствии PPS трансформировался в знаменитый и распространённые в наши дни метод критического пути (critical path method, CPM). Особенно популярен данный метод в строительном секторе, для решения задач которого и был создан.

В 1960-е и 1970-е года, и PERT и CPM завоевали особую популярность как в частном, так и в государственном секторе ввиду роста спроса на проектное управление. Министерства обороны разных стран, NASA, крупные строительные и инжиниринговые компании стали внедрять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. С развитием вычислительной техники и возможностей программного обеспечения, популярность данных инструментов выросла ещё сильнее. Однако на первых парах лишь крупные компании могли позволить себе дорогостоящие и громоздкие мейнфреймы и программное обеспечение. позволила даже небольшим компаниям применять описанные методы и инструменты. Настоящий бум произошёл в 1980-е годы с началом эры персональных компьютеров и интернета, и к 1990-м компании в практически всех отраслях стали активно применять инструменты проектного управления и календарно-сетевого планирования. На сегодняшний день существует невероятное число различного программного обеспечения, позволяющего автоматизировать проектную деятельность организации.

4 этапа развития современного проектного управления

До 1958 года: Разделение труда и календарное планирование

В этот период повышение эффективности и сокращение время проектов в первую очередь было обусловлено развитием технологий. Например, развитие транспорта позволило улучшить распределение ресурсов с точки зрения логистики, а телекоммуникации позволили быстро передавать информацию. Более того, увеличивавшиеся разделение труда позволило сократить время исполнение конкретных задач. Разбиение проектов на задачи привело к созданию такого инструмента, как иерархическая структура работ (work breakdown structure, WBS). Проектами, структурированными таким образом гораздо легче управлять. Самый распространённый для этого инструмент планирования и управления проектом – Диаграмма Ганнта (Gantt Chart) , созданная инженером Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt). В этот период были реализованы такие масштабные и важные для истории проекты, как:

Строительство Тихоокеанской Железной дороги в США (1850-е);
Дамба Гувера (1931-1936 гг.), в строительстве которой участвовали 5 200 работников. До сих пор, это одна из крупнейших дамб в США, производящая 4 млрд. кВтч в год;
Манхэттенский проект (1942-1945 гг.), в ходе которого была создана первая в истории человечества атомная бомба. В проекте было задействовано 125 000 человек, а затраты на него достигали 2 миллиардов долларов.

1958-1979: Рождение инструментов проектного управления

В указанный период произошло значительное развитие технологий, повлиявших на ход истории проектного управления. Например, в 1959 году Xerox представили первый копировальный аппарат, что позволило серьёзно ускорить и упростить документооборот и просто обмен информацией в организациях. Большую роль сыграло развитие вычислительной техники. Появились первые инструменты проектного управления: PERT и CPM . Компьютеры стали появляться во всех крупных компаниях и организациях. А к концу 1970-х, началу 1980-х произошёл переход к персональным компьютерам и даже небольшие организации смогли воспользоваться инструментами проектного управления. В 1975 году Билл Гейтс (Bill Gates) и Пол Аллен (Paul Allen) основали компанию Microsoft, которая практически сразу стала выводить на рынок решения для автоматизации офисной и деловой деятельности. В этот же период стали появляться и специальные программы для управления проектами от софтверных компаний, таких как Artemis (1977), Scitor Corporation (1979) и конечно же Oracle (1977) , являющийся сейчас одним из лидеров на рынке софта для управления проектами со своей Primavera . Кроме того, в данный период появляются и другие системы, такие как Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP).

Проекты, реализованные на данном этапе оказали серьёзное влияние на развитие проектного управления. Среди них:

Проект «Поларис» (1958), уже упомянутый в начале статьи. Первый успешный запуск ракеты произошёл в 1961 году. Именно для этого проекта была разработана система PERT ;
Лунная миссия «Аполлон» («Apollo», 1960), в результате которой человек впервые ступил на Луну. Уроки лунной миссии были сформулированы в книге ;
Проект по строительству завода DuPont (1958), для которого была разработана система CPM.

1980 – 1994: Выход в массы

История проектного управления в 1980-е и 1990-е во многом обусловлена резким удешевлением персональных компьютеров и их распространением. Теперь они появились не только в компаниях и учреждениях, а вошли в практически каждый дом. Кроме того, в этот период появляется Интернет. Именно в этот момент появляется возможность быстро, дёшево и эффективно планировать и контролировать даже комплексные проекты. Программное обеспечение тоже резко подешевело в этот период времени и стало более массовым, что позволило проще внедрять его в компаниях и обучать сотрудников. Раньше же софт зачастую делался под конкретную компанию.

Проекты этого периода, оказавшие влияние на ход истории управления проектами:

Туннель под Ла Маншем (1989 – 1991 гг.). Данный проект характеризовался невероятно сложными связями и большим количеством заинтересованных сторон. В него было вовлечено 2 государства, несколько крупных финансовых институтов, инжиниринговые и строительные компании и множество других организаций. Кроме того, у двух вовлечённых сторон сильно различались стандарты и даже единицы измерения, что сильно осложняло реализацию проекта;
Проект «Шаттл» (Space Shuttle Challenger project, 1983 – 1986). Трагедия, произошедшая с шаттлом Челленджер (Challenger) заставила NASA сконцентрироваться на управлении рисками, групповой динамике и управлении качеством;
Зимние Олимпийские в Калгари (1988), в ходе которой практики управления проектами были успешно применены при организации мероприятий. Этот проект показал, что эвент-менеджмент является отраслью, смежной с проектным управлением.

С 1995 по наши дни: Создание новой среды

Интернет кардинально изменил бизнес, и, следовательно, проектное управление. Интернет позволил быстро, дёшево и удобно продвигать, продавать, покупать и отслеживать продукты на рынке. Результатом этого стало повышение продуктивности и клиентоориентированности компаний. Кроме того, стала возможным создание полноценных распределенных проектных команд, что дало компаниям дополнительные возможности.

Одним из интереснейших проектов стал проект Год 2000 (Year 2000, Y2K) связанный с Багом Миллениума (Millennium bug), из-за 1 января двухтысячного года многие компьютеры могли начать работать некорректно из-за нового стандарта даты. Этот был глобальный феномен, который мог нарушить работу организаций по всему миру и создать эффект домино в многих распределённых производственных цепочках. Многие организации создавали специальные подразделения, в задачу которых входило нивелирование последствий данного бага в работе со всеми заинтересованными сторонами. Цели данного виртуального проекта:

Произвести смену века без последствий для работы организаций
Мониторинг успехов других организаций по борьбе с данными феноменом
Координация усилий различных организаций
Разработка плана управления рисками, связанными с данным феноменом
Обеспечение коммуникаций с заинтересованными сторонами

Данный виртуальный проект, реализованный одновременно множеством компаний по всему миру показал, насколько связаны между собой организации и проектные команды по всему миру, а также необходимость управления рисками в области цифровых коммуникаций.

Эффективность управления проектами

Без сомнения, сегодня конкуренция между компаниями гораздо более жёсткая, нежели когда-либо, а неопределённость и турбулентность среды чрезвычайно высоки. Это создаёт потребность в повышении стабильности и эффективности работы организаций во всех секторах экономики.

Этого можно достичь при помощи внедрения лучших практик по оптимизации процесса управления и распределения ресурсов. Однако было доказано, что операционное и проектное управление требуют совершенно различных подходов к управлению, и при внедрении практик необходимо чётко понимать потребности организации. Проектное управление обладает двумя ключевыми преимуществами. Во-первых, проектное управление, в отличие от операционного, направлено на достижение целей, а не на обеспечение процесса. Во-вторых, проектное управление фокусируется на коммуникации и управлении ожиданиями заинтересованных сторон, что позволяет повысить их удовлетворённость.

Исследование, проведённое Робертсом и Фурлонгером (Roberts, Furlonger), показало, что применение детальной и формализованной методологии управления проектами позволяет повысить эффективность реализации проектов в среднем на 20-30%. Более того, применение формализованной проектной структуры позволяет:

Чётче определить содержание проекта
Определить и согласовать цели и задачи проекта
Облегчить идентификацию необходимых для успешного завершения проекта ресурсов
Более прозрачно и чётко распределить ответственность между проектными ролями
Сфокусировать усилия команды на достижении конечных выгод от проекта.

Кроме того, согласно данному исследованию, 85-90% не укладываются в сроки, бюджет или не могут достичь необходимого содержания или уровня качества проекта. Основные причины этого:

Некачественное обоснование (business case) проекта
Цели проекта не определены или определены не чётко
Недостаток коммуникаций и управления заинтересованными сторонами
Выгоды и результаты проекта недостаточно определены или неизмеримы
Недостаточный контроль качества
Нереалистичная оценка стоимости и длительности проекта
Роли в проекте не определены
Недостаток руководства
Отсутствие ресурсов и ненадлежащие управление ими.

Применение методологии управления проектами, основанных на лучших практиках, позволяет повысить эффективность управления проектами, избежать большинства данных проблем, при правильном внедрении и использовании, конечно. Кроме того, важно понимать, что проект с перерасходом средств или несоблюдением сроков не обязательно является провальным. Вопрос «успешности» проекта требует отдельного обсуждения, здесь же мы говорим лишь об эффективности управления проектом.

Заключение

История управления проектами показывает, что развитие этой сферы управления во многом было обусловлено развитием технологий. Но ещё из истории мы знаем, что зачастую простые идеи и инструменты, не требующие запредельных технологий и затрат, могут серьёзно влиять на эффективность.

Проектное управление – инструмент, позволяющий организации реализовывать запланированные инициативы максимально эффективно. Но использование проектного управления, наличие и применение лучших практик не гарантирует того, что все проекты компании будут успешными. Однако правильно подобранная, составленная под нужды организации, с учётом отраслевых и региональных особенностей, а также корпоративной культуры организации, методология управления проектами позволяет избежать множества ошибок в ходе реализации проектов и существенно повысить шанс их успешной реализации.

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования

На современном этапе развития проектный менеджмент признается наиболее эффективным инструментом ведения дел. Количество проблем (энергетических, экологических, ресурсных, социальных) постоянно нарастает, и решить их можно только с применением и инновационных технологий и управленческих решений. Организация работы по конкретным замыслам свойственна большинству зарубежных компаний и все активнее внедряется в России, и не только в бизнесе, но и в государственных органах.

Чтобы ответить на вопрос, что такое проектный менеджмент, необходимо понять отличительные особенности внедрения проекта от других способов деятельности. Он характеризуется такими особенностями:

Ориентированность на конкретный результат . Все действия, выполняемые во время внедрения идеи, взаимосвязаны и направлены на достижение заранее установленной цели. Важна именно завершенность, если происходит совершение каких-то процессов без осязаемого результата – то это не проект.
Ограниченность в наличных ресурсах . Как правило, любая инициатива реализуется с учетом имеющихся ресурсов, в первую очередь финансовых, человеческих и временных. Всегда устанавливается точный или приблизительный срок завершения всех работ, а также составляется смета и график реализации.
Уникальность . Имеется в виду то, что предполагается впервые выпустить какой-либо продукт или внедрить новую услугу.

Проектирование – это мероприятия по составлению и разработке начинания от возникновения концепции до воплощения ее в реальность. Для воплощения идеи в жизнь составляется план, который представляет собой сценарий всех последующих действий с разбивкой по временным отрезкам и осуществляемым процессам. Процессы могут проводиться как параллельно, независимо друг от друга, так и в тесной взаимосвязи. Инновационные разработки требуют глубинных знаний в разных сферах человеческой деятельности: экономике, строительстве, финансах, работе с людьми. Реализация идеи всегда влечет за собой определенные изменения, а чтобы ими качественно управлять, назначается человек, имеющий специфические знания – проектный менеджер.

Можно сказать, что проектный менеджмент – это профессиональная деятельность человека, суть которой состоит в том, чтобы использовать самые современные знания, методы, средства, технологии для и воздействия на людей с целью достижения требуемого результата. Традиционное операционное управление не способно оперативно изменяться и интегрироваться в стремительно развивающиеся и изменяющиеся условия внешней среды.

Проектное управление производится исходя из этапов жизненного цикла начинания:

Инициация (предварительное оценивание сроков, необходимых ресурсов, постановка задач и анализ рисков).
Планирование (поиск инвестора, расчет бюджета, целевых показателей, рисков и расписания действий).
Реализация (контроль над выполнением плана и достижением промежуточных результатов, поэтапное финансирование, внесение необходимых изменений в план).
Закрытие (оценка степени выполнения поставленных задач, потраченного времени, прибыльности замысла, работа над ошибками).

Использование проектного менеджмента (Project management) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера.

Некоторые руководители фирм используют Project management на отдельных направлениях своей деятельности, требующих продвижение новых технологий и товаров, или же решают с их помощью отдельные прикладные задачи с творческой составляющей. Создается своеобразное "предприятие внутри предприятия", которое не оказывает негативного влияния на главные производственные задачи. Кроме того, классическим примером этого подхода может служить производство крупных комплексных продуктов (авиакосмическая отрасль, судостроение, военно-промышленный комплекс).

Однако существуют и так называемые проектно-ориентированные компании, способом существования которых как раз и является уникальная деятельность в течение определенного периода времени, направленная на конечный результат. Их отличительными особенностями являются:

стратегический подход;
командная работа;
самоорганизация;
открытость в коммуникациях;
ориентация вовне.

Project management возник и изначально развивался в узкоспециализированных отраслях. Однако уже через несколько десятилетий, непрестанно развиваясь и доказывая свою эффективность, он охватил различные сферы бизнеса. Особенно заметно его влияние в таких сферах, как:

IT-сектор и разработка нового программного обеспечения;
разработка новых видов промышленной продукции и их внедрение;
реконструкция и строительство;
проведение конструкторских, исследовательских и научных работ.

Как в корпоративном секторе, так и в государственных структурах замыслы часто объединяют в портфели или программы. Несколько взаимосвязанных инициатив, ориентированных на достижение одного общего результата, могут объединяться в программу. К примеру, программа улучшения оказания гражданам медицинской помощи может включать в себя проекты по улучшению подготовки медицинских кадров, модернизации и , разработке новых стандартов лечения и выпуску современных действенных лекарств от определенных болезней. Если же речь идет о портфеле, то здесь предполагается наличие инициатив разной направленности, объединяет их только единый источник финансирования.

В специализированной литературе иногда можно увидеть различия в понимании терминов "Project management" и "проектное управление". Это вязано с разным подходом к базовым понятиям, видом замысла и другими факторами. По стандарту ISO 9000 проект – это процесс, в то время как по нормам ICB IMPA – это действие или усилие. Соответственно, в этом вопросе зачастую под менеджментом понимается некая профессиональная культура и деятельность в социальных системах, а под управлением – воздействие на реализацию определенных процессов. Однако в большинстве источников эти понятия признаются тождественными с поправкой на специфику рыночных отношений.

Главные функции проектного менеджмента

Project management - это синтетическая дисциплина, которая объединяет как профессиональные, так и специальные знания. Последние иллюстрируют особенности той области, к которой относится начинание (строительство, экология, исследования, образование). Однако большое значение имеет изучение и анализ закономерностей, свойственных реализованным идеям из разных направлений человеческой деятельности.

К традиционным функциям проектного управления можно отнести:

целеполагание (формирование замысла, его инициация и разработка концепции);
планирование (создание четкой структуры и последовательности выполнения процессов, взаимосвязей между ними, календарное планирование работ, контрактов, поставок ресурсов);
организация (выполнение утвержденного плана, создание офиса и формирование команды, обмен информацией, заключение и сопровождение контрактов, размещение заказов на товары и услуги);
мотивация (разработка и внедрение системы стимулирования всех участников работ);
контроль (подготовка и подача отчетности о ходе работ, мониторинг стоимости и сроков выполнения, контроль качества, изучение мероприятий по уменьшению рисков, выполнения договоров).

Между функциональным и проектным управлением существуют серьезные отличия. Каждая система имеет свои сильные и слабые стороны, но работа по конкретным определенным замыслам признается более гибкой, прогрессивной и способной трансформироваться под влиянием новых условий.

К функциям общего (традиционного) менеджмента относятся:

стабилизация существующего состояния;
четко ограниченный круг задач для выполнения;
полномочия утверждены управленческой структурой;
работа проводится в устойчивых организационных структурах;
ответственность определена прописанными функциями
определение успеха – достижение определенных промежуточных результатов;
низкий уровень изменчивости условий работы.

Исходя из вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что главные признаки функционального управления – это стабильность и предсказуемость.

Принципы же проектного управления отличаются от функционального:

деятельности свойственна неопределенность, идет постоянная работа с изменениями;
полномочия могут быть четко не распределены;
круг задач может меняться в зависимости от различных факторов воздействия;
задания могут быть межфункциональными, но в рамках проектного цикла;
деятельность направлена на инновации;
разрешение конфликтов – одна из важнейших задач;
результативность определяется по достижению конечной цели.

Следовательно, управление такого типа направлено на то, чтобы в нестабильных условиях выйти на требуемый результат за определенный отрезок времени с ограниченным ресурсом. Для этого необходимо подобрать и организовать работу высококвалифицированного персонала, а также внедрять новые технологии и управленческие решения.

Вместе с тем, нельзя полностью противопоставлять друг другу эти две управленческие системы. Они могут пересекаться и взаимно дополнять друг друга. Так, например, в общем управлении существует ряд основополагающих понятий, которые должен знать каждый грамотный проектный менеджер.

Руководитель проекта и требования к нему

Отличительной особенностью проектного управления является то, что основные права, а также ответственность за достигнутый результат сосредоточены в руках малочисленной группы людей или вообще одного человека – проектного менеджера. Это не предполагает того, что проектный менеджер способен знать все специфические особенности каждого процесса, его дело использовать свои навыки для подбора и наиболее эффективного распределения специалистов, а также разделения труда между ними.

Основная функция менеджера состоит в том, чтобы контролировать выполнение трех основных параметров:

Качество работ . Есть проверенные методы управления материальными и человеческими ресурсами, такие как диаграммы загрузки используемых ресурсов, матрицы ответственности исполнителей. Здесь проблема может заключаться в том, что нелегко формулировать задания, а затем самому же их и контролировать. В таких случаях используются разработанные методики по контролю качества.
Время . В помощь руководителю здесь разработаны разные программы по формированию и отслеживанию календарных графиков исполнения работ.
Бюджет . Специалист формирует финансовый план и следит за тем, чтобы не было перерасхода средств.

Компетентность управленца во внедрении новой задумки оценивается по таким компонентам: опыт, знания, умения, профессионализм, этика, ментальность (профессиональное мышление). Требования к компетентности специалистов прописаны в Body of Knowledge (Сводах Знаний), которые поддерживаются национальными или международными профессиональными ассоциациями. Более чем в 125 государствах утверждены такие Своды (PM BoK) и собственные системы сертификации.

Самой крупной организацией по сертификации управленцев является IPMA, в которой состоит 55 стран. Их стандарты разрабатываются, утверждаются и корректируются на основе главного нормативного документа организации ICB IPMA. В России на его основе Ассоциацией СОВНЕТ разработаны Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), по ним проводится сертификация управленцев. Страны, не являющиеся членами этой организации, имеют свои собственные системы сертификации. Например, PMI в США, ENAA – в Японии, AIPM – в Австралии.

Нередко правильно подобранный проектный менеджер определяет успех всего предприятия. Этот специалист должен безошибочно управлять внешними и внутренними факторами, влияющими на внедряемую инициативу:

Относительно внешних факторов от менеджмента требуется:
- оперативная адаптация всех процессов к изменяющимся внешним условиям;
- управление устойчивым взаимодействием с другими субъектами, имеющими отношение к выполняемым работам.
Управляющее воздействие на внутренние факторы заключается в таких действиях:
- рациональное распределение и своевременное перераспределение выделенных для реализации начинания ресурсов;
- постоянная координация взаимодействия между участниками проекта.

Кроме контролируемых и управляемых внутренних параметров, таких как затраты на разработку, производство продукта, маркетинг, объемы производства, капиталовложения, цена, существует целый ряд внешних неконтролируемых параметров. К ним можно отнести экономические условия, экологическую обстановку, конкуренцию, вкусы потребителя, правовое поле, социальное окружение, доступ к ресурсам. Повлиять на них очень трудно, поэтому структура должна устанавливать и своевременно изменять свою деятельность с учетом этих факторов.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Все большее количество бизнес структур, государственных и муниципальных организаций вводят в свою повседневную деятельность элементы проектного управления. Такой подход в последние несколько лет продвигают даже Президент и Правительство России. Какие же преимущества дает такая методика работы?

Исследования авторитетных международных организаций доказывают, что внедрение в управление проектных методологий позволяет уже в первые несколько лет существенно повысить показатели эффективности. Вполне реальна 20% экономия средств, а также сокращение на 20-25%. Затраты непосредственно на интегрирование новых методик в работу составляют несколько процентов от общей суммы всего замысла и окупаются, как правило, в течение 1-2 лет.

Новый управленческий подход открывает перед бизнесом и государственными организациями такие перспективы:

четкое определение приоритетов деятельности;
однозначная формулировка ожидаемых результатов и целей;
практика облечения инициатив в четкие структурированные формы проектов или программ;
грамотный учет возможных рисков и поиск путей их нивелирования;
выход на четкие критерии успешности работы;
оптимизация ресурсных затрат компании;
повышение мотивации персонала.

К недостаткам перехода на новую методику можно отнести такие факторы:

Переходный период . Он может затянуться из-за незнания руководства основ Project Management или из-за саботажа руководителей среднего уровня, которые могут потерять свое влияние.
Недостаток ресурсов . Распыление средств между разными замыслами может негативно отразиться на основной операционной деятельности компании, особенно если она ограничена в финансовых возможностях.
Кадры . Без наличия квалифицированного проектного менеджера процесс может забуксовать. Часто приходится привлекать управленца со своей командой со стороны.

Однако, несмотря на все сложности, проектное управление во всем мире набирает обороты. Оно не стоит на месте, оперативно развивается и постоянно соответствует ситуации, сложившейся на данный момент времени.

Уменьшение жизненного цикла товаров и услуг, необходимость резкого сокращения сроков разработки и внедрения новых сервисов, а также увеличившееся внимание к персонализации предложений на рынке, позволяющих удерживать клиентов, задают повышенные требования к динамичности управления и закладывают тенденцию смещения структур управления от классических функциональных подходов (с управлением исключительно на уровне финансовых показателей) в сторону проектной деятельности. В связи с этим закономерно возникает проблема оценки эффективности системы управления проектами.

Система управления проектами по КПЭ. Почему эффективно внедрять?

В настоящее время заметно вырос интерес к методам оценки проектной деятельности и эффективности управления проектами. То есть оценка результатов бизнеса становится важна не только в целом, но и по конкретным программам, проектам, мероприятиям, заказам и т. д. Вопросы балансировки портфеля, определения долей проектов и их весов в затратах, рентабельности и сроках отвлечения ресурсов на реализацию (в том числе персонала) создают особый характер бюджетирования с попроектным/позаказным учетом и планированием. В качестве примера мы будем рассказывать о нашем заказчике - группе компаний N, которая состоит из инвестиционной головной компании, строительной компании, проектной компании и управляющей компании (обслуживание построенных объектов). Наличие в портфеле большого числа объектов разной степени готовности ставит задачу разработать и автоматизировать инструмент, позволяющий выявлять проекты-доноры с высокой эффективностью и проекты с пороговым значением рентабельности. Причем принимать управленческие решения о целесообразности последних, а в случае имиджевой или стратегической их необходимости понимать размер их доли в общем портфеле и балансировать структуру портфеля таким образом, чтобы обеспечить общую финансовую устойчивость.

Составляющие системы управления проектами/портфелем проектов

Классические планы варьировались в основном в рамках уточнения прогноза размера планфактных отклонений, тогда как в проекте большее внимание уделяется механизмам наиболее раннего выявления триггеров изменений (факторов рисков и возможностей). Исходя из этого отдается предпочтение гибким прогнозным моделями, которые позволяют задавать условия и моделировать ситуации и их последствия. Кроме того, только финансовых триггеров становится недостаточно: они возникают уже как следствие операционной деятельности и в этот момент управляемы лишь в контексте корректировок будущих параметров, и следовательно, акцент смещается в сторону натуральных показателей линейного порядка и их влияния на финансовые. То есть в зависимости от того, как операционная деятельность обеспечивает или не обеспечивает успешность выполнения финансовых показателей, выясняется, что тут одной логической связи недостаточно – нужен математический расчет.

Для возможности сравнения проектов между собой необходимо определение натуральной единицы измерения результата проекта, его эффективности, кроме денежного параметра, единой базы для оценки. Это переход от системы функциональных обособленных единиц со своими критериями оценки эффективности подразделения в сторону сквозной целевой единицы объемов.

В нашем примере на стадиях маркетингового анализа, планирования и проектирования – очевидной единицей измерения являются квадратные метры жилья/коммерции, однако себестоимость этого квадратного метра существенно зависит от проектного решения, расположения, выбора материалов (фасада и т. д.), квартирографии и эффективной доли «непродаваемой площади» (МОП – места общего пользования и технические помещения). Последняя крайне важна, поскольку несет на себе затраты, сопоставимые с продаваемой площадью, а размер ее формально не важен внешним организациями, на которые в большей степени ориентируется проектировщик, так как его цель – согласование проекта. С момента получения разрешения на строительство на самой стройке жилья, квадратных метров, как таковых, в общем-то и нет: есть метры кубические или погонные, тонны и т. д. В то время как квадратные метры и квартиры являются основной базой дохода и себестоимость считается также на 1 продаваемый квадратный метр, хотя окончательно формируется эта себестоимость существенно позже старта продаж и установления стоимости метра к продаже.

Собственно, с управленческой точки зрения такая себестоимость просто констатирует факт. Да и каждый проект уникален по проектному решению, по техническим условиям: как тут понять эффективным ли было это решение, подкачали ли тендеры или строители подвели? Вот тут и помогла бы единая мера для всех проектов и объектов и попередельный учет. Тогда можно понять, почему этот монолитный каркас 1м² жилья объекта А обошелся нам в Х рублей, а объекта В на 2000 рублей дороже? А факторный анализ (также являющийся элементом модели) позволяет понять, что произошло это из-за завышенного коэффициента армирования, некачественной работы по геодезическим изысканиям, которая, в свою очередь, появилась из-за сокращения сроков, отведенных на этот этап. То есть отвечать за это должен ГИП проекта, а в подчинении у него фактор маркетологов, которые затянули свой этап.

В ГК N график проекта появлялся лишь с момента получения разрешения на строительство и, соответственно сроки на подготовительные этапы анализа и планирования проекта (маркетинг, финансы – расходы и источники, подбор земли в портфель, ППТ и эскизное проектирование, коммерция – доходы, проектирование) не формализованы. А ведь по сути управлять себестоимостью на этапе тендеров, а тем более стройки поздновато, так как большинство затрат уже заложено натуральными показателями проектной документации. А проектировщики, ориентируясь не на бизнес-задачи, а на согласующие органы и защищенность своего блока работ, стараются укрупнить данные проектной документации, подготавливаемой для получения разрешения на строительство. Тогда как сметчикам и тендерным специалистам очень важно заранее знать параметры, достаточные для понимания объемов работ, технических характеристик материалов и соответственно стоимости, чтобы иметь время на поиск на рынке лучших решений, материалов и лучших предложений по работам. По нашему же опыту работы со строительными компаниями, тендеры обычно работают в авральном режиме и времени на исследовательско-аналитическую работу у них просто нет, да и дальнейшие соглашения по дополнительным объемам съедают большое количество времени. Вместе со специалистами проектного офиса ГК N мы прикрепили стадии проекта, начиная от анализа ресурсоемкости портфеля, выявления необходимого объема в квадратных метрах к приобретению, выбора участка земли к застройке, маркетингового исследования (стадия, на которой коммерсанты и маркетологи разрабатывают концептуальные требования к проекту, позволяющие выполнить план по доходам), ППТ и эскизный проект, финансовое моделирование, стадия П и далее стандартный график тендеры/закупки параллельно с разработкой РД и стартом строительных работ, завершение же проекта включает в себя стандартный этап получения акта ввода в эксплуатацию, а также передачу объектов (квартир, коммерческой недвижимости, социальных объектов, дорог, сетей, котельных и т. д.) и обслуживание управляющей компанией. Эти стадии становятся основой операционного цикла – будущей целевой воронки (см. ниже).

Определив нормативные объемы работ/материалов на единицу продаваемой площади и нормативы оптимального выхода продаваемой площади на этаж, на объект и на проект при проектировании, можно еще на ранних этапах, задолго до разрешения на строительство проанализировать, насколько финансово эффективно будет проектное решение.У ГК N план продаж ставился в рублях, плановая же структура продаж не задавалась, что привело к тому, что в запасе оказывались неликвидные квартиры, содержание которых ложилось на плечи управляющей компании. Выработанная совместно плановая структура продаж (что, в каком объеме, кому, в каком периоде, по какой цене и кто будет продавать) помогла увидеть эффективность продаж. Коммерческий директор получил инструмент контроля и управления через среднее значение продаваемой площади (если средний метр растет – продаем больше трехкомнатных, падает – студии и однокомнатные) и при малейших колебания спроса возможность быстро реагировать на него. Отслеживаете ли вы, что и когда продают ваши менеджеры? Есть ли у вас инструмент, позволяющий сразу понять, уходят ли ликвидные студии и однокомнатные на нулевом этапе по минимальной цене при отсутствии проблем с финансированием стройки, оставляя в товарном запасе трехкомнатные? Насколько эффективно взаимодействие с агентствами-посредниками, создают ли они конкуренцию внутренним менеджерам?

Сформировать и отслеживать пул этих и других триггеров можно благодаря постановке системы бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

Шаги построения системы КПЭ по методологии БОР

Целевая воронка

Целевая воронка – это описание последовательности процесса реализации проекта в форме показателей результата каждого этапа. Целевая воронка охватывает процесс планирования и анализа до момента непосредственной реализации проекта, сам процесс реализации и продажи (до или после). Если в классических моделях применяется принцип конверсии потенциального объема натурального результата в реализованный/ оплаченный объем, то в проекте, как правило, только на стадиях анализа и планирования абсолютное значение объемов может меняться, после этого заданный объем уже будет неизменен и большее внимание уделяется факторам времени, стоимости, наличию и достаточности ресурсов и качества, которое, как правило, выражается в том же изменении сроков реализации или стоимости (текущей или дальнейшей при эксплуатации).

Показатели эффективности для участников проектной деятельности

Таким образом, к стандартным факторам стоимости в формате удельных (приведенной стоимости за единицу), общей суммы затрат и времени как нормативной длительности этапа добавляются факторы, отслеживающие «физику» работ. То есть до момента фиксации выполнения работ для оплаты возникает сам физический результат – метры, тонны, штуки и т. д. Именно регулярный ежедневный/еженедельный контроль их появления во времени позволяет понимать вероятность выполнения этапа в срок и обоснованность дополнительных соглашений на измененный объем. И общие метрики эффективности проекта по PMBOK (процент выполнения проекта, сроков и стоимости) можно рассчитать формулами из первичных данных, собранных с достаточной аналитичностью.

Отслеживая отклонения (по срокам, объемам, деньгам), можно оценить как степень влияния подразделений на ход проекта, так и эффективность администрирования проекта/портфеля в контексте управления общими ресурсами – протяженность сетей, дорог, коэффициент использования земельного участка или сроки реализации социальных объектов.

Финансовые показатели объема капитальных вложений, размер и ликвидность непроданного запаса, себестоимость единицы продукции и т. д. – выстраивая из них логическую иерархию, мы получаем комплексную модель с иерархической структурой от основной цели компании вниз на драйверы ее достижения (ключевые показатели топ-менеджеров), далее раскрывающиеся на различные показатели линейных руководителей. Модель предусматривает возможность расчета любых показателей на базе имеющихся в модели при достаточности аналитики.

Пример перечня показателей верхнего уровня для строительно-монтажного управления (СМУ):

Эффективность СМУ

Результативность
Количество м² жилья/встроенных помещений (паркинги, коммерция), сданных в эксплуатацию
Доля МОП и технических помещений, сданных в эксплуатацию Отклонение по м² Количество м² жилья/ встроенных в разрешении/ экспертизе
Доля МОП и технических помещений в разрешении/ экспертизе
% завершения проекта
в периоде
Отклонение по срокам
Отклонение по объемам
Экономичность
Себестоимость м²
Изменение суммы затрат

Экономическая модель

Сформировав логически связанный перечень показателей, оценивающих эффективность деятельности, получаем необходимость автоматизировать их учет и контроль, а для этого надо понять, как их рассчитывать. Для этих целей строится экономическая модель, включающая в себя формулы расчета и паспорт показателя: единицы измерения, аналитики, место в иерархии показателей, лицо, ответственное за значение показателя, периодичность сбора данных по факту, источник данных и т. д. Кроме имевшихся ранее показателей используются и технические, необходимые для формирования математических связей при автоматизации модели. При тестировании модели она заполняется данными прошлого периода, что позволяет не только проверить корректность построенных математических связей, но и понять степень влияния каждого показателя на итоговый результат. Именно на принципах существенности влияния показателя основывается в дальнейшем система стимулирования.

В чем бы ни заключалась ваша работа и ваш функционал, так или иначе вы занимаетесь проектами. И ваша способность планировать, организовывать и завершать проекты - это ключ к высокому уровню продуктивности, производительности и хорошему вознаграждению. И это - тоже тот навык, который стоит тренировать!

По данным Стэндфордского университета, способность работать вместе с командой по реализации крупномасштабных проектов - самое высокооплачиваемое и необходимое качество лидера, поскольку почти каждая важная задача в бизнесе требует координирования многих людей и аспектов.

Важность и ценность вашей работы в значительной степени определяется количеством многозадачных проектов, которые вы выполняете. Каждый раз, когда вы успешно завершаете комплексную задачу или проект, вы готовите себя к еще более крупным проектам в будущем.

Итак, сегодня вы познакомитесь с несколькими важными секретами управления проектами.

1. Определение идеального желаемого результата.

Задайте себе вопрос: «Если мы выполним эту задачу идеально, то что станет идеальным результатом?»

Определите идеальный результат проекта с точки зрения человека, который впоследствии будет пользоваться результатами вашего труда или этим проектом. Если необходимо, пообщайтесь с руководителем, скажите: «Если этот проект будет выполнен на высшем уровне, то как он будет выглядеть? Что произойдет?» Начните с абсолютно четкого определения своих целей и затем работайте из сегодняшней точки.

2. Постановка реалистичных сроков завершения проекта.

Определите идеальный срок завершения проекта, потом установите промежуточные и контрольные сроки исполнения, а затем заложите дополнительное время на неожиданные проблемы.

3. Составление списка всех необходимых этапов для завершения проекта наилучшим образом.

Человек, у которого есть полный список всех необходимых этапов, обладает властью и полномочиями.

Планируйте список обратным образом, начиная с самого последнего, что нужно сделать перед сдачей проекта (или задачи), затем предпоследний этап и так двигайтесь к сегодняшней точке.

Спросите себя: «Какую дополнительную информацию мне нужно будет собрать, чтобы завершить задачу?» И сделайте сбор этой информации самостоятельной задачей в списке того, что нужно выполнить.

4. Назначение ответственных и делегирование задач каждому члену команды с указанием сроков исполнения.

Каждый человек должен подтвердить, что он будет выполнять свою часть работы с определенным уровнем качества и к определенному сроку. Работая по проекту, каждый должен понимать, что делают другие члены команды, что от них ожидается и к какому сроку. Каждый должен понимать, какой вклад вносят коллеги в общее дело.

5. Запланируйте время и место, когда будете проверять ход выполнения проекта.

Иногда эта контрольная процедура может проводиться онлайн, чтобы проверить, выполнил ли тот или иной человек свою часть проекта.

Иногда это можно делать по электронной почте или с помощью телефона, в некоторых случаях лицом к лицу во время регулярных совещаний, но, тем не менее, процесс контроля тоже должен быть запланирован, чтобы убедиться, что все идет по расписанию.

6. Просчитайте риски.

Есть правило в бизнесе, которое гласит, что все стоит вдвое дороже и занимает втрое больше времени, чем вы ожидаете.

Никогда не ожидайте, что все будет делаться в рамках той суммы, которую вы заложили, и в рамках того расписания, которое вы составили.

Еще на старте уделите время тому, чтобы выявить все проблемы и сложности (например, в отношении времени или денег), с которыми вы, скорее всего, столкнетесь при реализации проекта. В рамках предвидения или ожидания кризиса, вы составляете список всего, что может пойти не так и способно поставить под угрозу реализацию проекта: кто-то может заболеть, возможно, у вас будет недостаточно ресурсов, бюджета, возможно, ключевой человек не будет обладать информацией, кто-то не сможет выполнить важный этап проекта.

7. Разработайте запасной план, план Б.

Это серия альтернатив - того, что вы можете сделать, если случится неизбежное. Интересно, что отличительная черта высокоэффективных людей состоит в том, что они заглядывают в будущее и составляют альтернативные планы на случай, если случится что-то непредвиденное.