2.1. Укрупнённый расчёт.

Для определения численности персонала могут использоваться укрупнённый расчёт и подробный расчёт по каждой категории персонала, каждой профессии и специальности.

Укрупненный расчет плановой численности предполагает, что численность изменяется пропорционально изменению объёма выпускаемой продукции:

Ч пл = Ч б * I оп - ∆Ч

где I оп - индекс роста объёма продукции,

∆Ч - планируемое высвобождение численности в результате реализации каких-то мероприятий.

При этом:

∆Ч = ∑∆Чi,

где ∆Чi, - сокращение численности в результате I-го мероприятия.

Например, в результате сокращения количества целодневных невыходов на работу число работников может сократится следующим образом:

∆Ч = (Д б – Д пл) Ч ср d Р /Д б,

Д пл - планируемое количество целодневных выходов на работу, дней; Ч ср - среднесписочная численность персонала;

dр - удельный вес основных рабочих в общей численности персонала; Дб - количество целодневных выходов на работу в базовом году, дней.

В случае сокращения трудоёмкости выпускаемой продукции (∆Т) высвобождение основных рабочих можно рассчитать так:

∆Ч = ∆Т/(Фр*Кн)

2.2. Детальные расчёты.

Для более подробного обоснования численности необходима следующая исходная информация:

Количество выпускаемой продукции (N), шт

Нормы времени на изготовление продукции (tшт), мин

Общая годовая трудоёмкость производственной программы (Т), час

Фонд рабочего времени одного рабочего (Фр), час

Коэффициенты выполнения норм времени (Кн),

Объём обслуживания - количество объектов подлежащих обслуживанию (О.О.), ед, м 2 площади и др.;

Объём выпускаемой продукции (ОП) в штуках, рублях или нормо-часах.

Нормы обслуживания (Н об), управляемости (Н у), численности (Н ч) и выработки (Н в);

Коэффициент сменности работы оборудования (n см).

Первый вариант расчёта выглядит следующим образом:

Ч о = Т/(Ф Р *К н)

Второй вариант расчёта:

Ч о = ОП/Н в.

Количество вспомогательных рабочих , труд которых нормируется, может быть определён аналогично основным.

Для дежурного персонала (наладчики, электрики) расчет выполняют следующим образом:

Ч в = n см О.О./Н об.

Численность вспомогательных рабочих,занятых ремонтом оборудования или уборкой помещений определяют так:

Ч в = О.О./Н об.

Для ремонтных рабочих в этом случае объём обслуживания (объём выполняемых работ) выражается в единицах ремонтной сложности оборудования подлежащего ремонту, а для уборщиков – в м 2 убираемой площади.

Численность линейных руководителей находят из соотношения:

Ч р = Ч под /Н у,

Где – Ч под – общее число подчинённых руководителям данной ступени управления.

Норма управляемости для мастеров в зависимости от сложности продукции и типа производства может быть принята от 12 до 30. Для других руководителей рекомендуемая норма управляемости от 5 до 9.

Наблюдается избыток руководства. В Беларуси соотношение руководителей и подчиненных на госпредприятиях и заводах от 1 к 3 до 1 к 5 (хотя иногда встречается совершенно невообразимое - 1 к 1!). Для сравнения: в Великобритании это соотношение 1 к 16. БР 3.10.10

Количество специалистов определяется по аналогии с другими
предприятиями или по статистическим зависимостям с учётом выполненных работ:

У =f(x 1, x 2 ,...x n)

где х 1 ...х п - факторы влияющие на объём работ и численность персонала.

Так, например численность работников технической службы АТП можно найти по следующей степенной функции:

Ч т = 0,11 х 1 0,5477 *х 2 0,3

где Х 1 - количество автомобилей на предприятии, ед.;

1.6 Обоснование количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде

где - значение критерия достаточной мощности для соответствующего вида работ по домам заданной программы;

Количество рабочих в бригаде рационального состава;

Принятое количество рабочих в бригаде;

Принятое количество бригад в ППП.

Так как количество бригад, как и количество рабочих в бригаде, может быть только целым числом, то при дробном расчетном значении «а» решение по количеству бригад следует принимать с округлением как в большую, так и в меньшую сторону, с тем, чтобы показатель выполнения производственных норм не превышал 1,25. При этом следует иметь ввиду, что в ППП, специализированном на возведении конструкций подземной, а также конструкций надземной части дома, ввиду ограниченности фронта работ количество бригад в ППП не может быть более двух. Количество ППП в организационной системе соответствует варианту ОТМ. При варианте равноритмичного потока - по одному ППП для каждого технологического цикла работ. При варианте 1-2-1-1 - два ППП для возведения конструкций надземной части дома и по одному для остальных циклов работ.

"right">Таблица 8

Обоснование структуры первичных производственных подразделений

	Виды работ	Расчетные значения	Принято решение
Вариант равноритмичного потока (1-1-1-1)
	Подземная часть
	Надземная часть
Вариант кратноритмичного потока (1-2-1-1)
	Подземная часть
	Надземная часть

С учетом принятых решений по количеству бригад определяется плановый показатель выполнения рабочими производственных норм времени:

Количество рабочих в ППП для каждого цикла работ не может превышать расчетного значения критерия достаточной мощности.

Пример расчета количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде для подземной части по варианту ОТМ с равным ритмом (дом).

Принимаем количество бригад в ППП равное 2.

Принимаем количество рабочих в бригаде равным 15.

Расчет количества бригад в ППП и количества рабочих в бригаде для выполнения комплекса работ по надземной части по варианту ОТМ с равным ритмом (дом).

Принимаем количество бригад в ППП равное 4.

Принимаем количество рабочих в бригаде равным 34.

Проанализировав количество потоков и бригад в потоке, делаем вывод:

Принимаем кратноритмичную модель с выделением пусковых комплексов, т.е. один поток по подземной части с бригадой 24 человека и два потока по надземной части по две бригады с численностью 33 человека.

Качество, стандартизация и сертификация продукции на предприятии

Организация и планирование производства для участков механической обработки

Количество рабочих мест, необходимых для выполнения производственной программы...

Организация производства и рабочих мест в холодном цехе кафе "Старый дворик" на 80 мест в гостинице "Измайлово"

Таблица №3 Наименование групп блюд Соотношение блюд,% Количество блюд, шт Количество наименований блюд...

Планирование на предприятии

Потребное количество оборудования (Сj) рассчитывается по формуле 1, исходя из двухсменной работы. , (1) где Ttj - норма времени на обработку i-го вида изделия на j-ой группе оборудования, мин.; Ni - годовая программа i-го изделия...

Прогноз доли рынка и объемов продаж

Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы (объемов выпуска), определяется на первый год с учетом резерва производственной мощности...

Проект овощного цеха столовой при вузе на 130 мест

Учитывая режим работы предприятия, количество посетителей за каждый час работы рассчитываем по формуле: Nч = (P* Rч * Хч) / 100...

Количество людей за каждый час работы определяется по формуле: р - количество посадочных мест; ц - оборачиваемость места за день; х - процент загрузки зала в час. Наше кафе работает с 10:00 до 23:00, без перерыва. Табл.1...

Разработка бизнес-плана кафе ООО "Завтрак у Тиффани"

Расчет количества блюд Далее рассчитаем количество реализуемых блюд в торговом зале, так как нам известно количество посетителей. n = N *m, где n - количество блюд данной ассортиментной группы, шт N - общее количество потребителей, чел...

Разработка проекта организации коммерческого Call-центра

Для решения задач по расчету параметров систем распределения вызовов используется теория телетрафика, её методами и предполагается проводить дальнейший расчёт обслуживания заявок, поступающих на Call-центры. Модель трафика...

Количество потребителей за день определяется суммированием количества потребителей за каждый час работы предприятия. Основой расчета является норма времени, установленная для продолжительности приема пищи одним потребителем...

Разработка производственной программы предприятия, организации работы кухни, цехов

Расчёт количества блюд, n, шт., ведётся по формуле 2.2: n = N * m, (2.2) где N - количество потребителей за день; m- коэффициент потребления блюд. Для ресторана коэффициент потребления блюд равен 3,5. Количество блюд в ресторане составит: n = 2527 * 3...

Разработка управленческих решений по совершенствованию участка текущего ремонта на автотранспортном предприятии

Количество необходимых ремонтных рабочих определяется по формуле: , где ТКРГОД - годовая производственная программа, чел*ч.; - фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.; чел. Данный расчет показывает...

Расчет технико-экономических показателей структурного подразделения

Расчет потребного количества по j-ой группе оборудования (Сj) выполняем в табличной форме исходя из двухсменной работы. , (1) где Tij - норма времени на обработку i-го изделия на j-й группе оборудования, мин; Ni - годовая программа i-го изделия...

Реконструкция сервисного центра ООО "Давпон" Форд Центр Коми по обслуживанию автовладельцев г. Сыктывкара

К производственным рабочим относятся рабочие зон и участков, непосредственно выполняющие работы по ТО и ТР. Различают технологически необходимое (явочное) и штатное (списочное) число рабочих...

Совершенствование логистической системы на предприятии оптовой торговли

Складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является существенным элементом логистической системы, влияющим на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а следовательно...

Рассмотренные выше вопросы нормирования труда рабочих, занятых непосредственно в производственном процессе, наиболее отработаны методически, подтверждены многолетней практикой и не вызывают сомнения в их необходимости. Поэтому следует несколько подробнее остановиться на вопросах нормирования труда управленческого персонала, т.е. той категории работников предприятия, для которых, в отличие от рабочих, наиболее трудно установить трудовые затраты, истинный вклад в общую коллективную копилку.

В условиях рынка и свободного предпринимательства все принятые в прошлом нормативные документы носят только рекомендательный характер, и теперь руководство любого предприятия самостоятельно формирует структуру управления и штатное расписание, устанавливает необходимую численность и вводит должностные оклады. Такую свободу действий можно оценивать только положительно, но все чаще и чаще перед руководством создаваемых или реорганизуемых предприятий в полный рост встает проблема: как, каким образом создать наиболее действенный, работоспособный аппарат управления, на основе чего спроектировать систему, позволяющую соразмерить индивидуальные и групповые результаты деятельности сотрудников и при этом не пойти на поводу у отдельных не в меру притязательных работников, считающих, что их неправильно оценили.

Ответ может быть один: только с помощью системы научно обоснованных нормативов, которые беспристрастно укажут, какова должна быть загрузка каждого инженерно-управленческого работника, в чем выражается мера его труда и как оцениваются результаты его деятельности. Поэтому необходимость использования трудовых нормативов для управленческого персонала в новых условиях хозяйствования не вызывает сомнения. Вместе с тем практика показывает, что при переходе на условия рыночных отношений наиболее сдерживающим фактором в формировании новых структур управления является не косность руководителей предприятий или их приверженность к старым традиционным формам управления, а скорее отсутствие методических и нормативных материалов по проектированию оптимальной численности управленческого персонала на основе целостной системы трудовых нормативов.

Использование трудовых нормативов применительно к управленческому персоналу заключается в установлении меры труда на выполнение заданного объема управленческих работ за определенный период. При этом разнообразный характер труда руководителей, специалистов и служащих вызывает необходимость применения различных нормативов, учитывающих специфику труда каждой категории работников. И это не случайно. Прежде всего, в сравнении с нормированием труда рабочих нормирование труда управленческого персонала представляет собой более сложную задачу, поскольку здесь приходится иметь дела с умственным, творческим трудом, в большинстве случаев плохо поддающемся наблюдению и измерению.

Кроме того, состав самого управленческого персонала неоднороден и подразделяется по содержанию своего труда на три категории: руководителей, специалистов и служащих. Поэтому мера затрат их труда выражается различно: либо непосредственно в затратах времени работника определенной квалификации на выполнение единицы порученной ему работы, либо косвенно – через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции. Наиболее характерными трудовыми нормативами, отражающими меру труда управленческого персонала, являются нормативы численности, управляемости, обслуживания и времени. Общая классификация трудовых нормативов для управленческого персонала приведена на рис. 8.

Рис. 8. Классификация трудовых нормативов
для управленческого персонала

Почему при нормировании труда инженерно-управленческого персонала нельзя, как у рабочих, обойтись одним-двумя видами нормативов, а нужна целая система? Это вызвано особенностями труда каждой категории работающих. Например, трудовые затраты работников, чей труд носит преимущественно оперативный характер (большое разнообразие быстро сменяющихся работ при редкой их повторяемости), нормировать, скажем, с помощью норм времени, в принципе, возможно, но нерационально. Наиболее целесообразно для нормирования их труда использовать нормы управляемости или обслуживания. Для специалистов же функциональных служб, у которых в большинстве своем стабильные, постоянно повторяющиеся работы, наиболее рационально использовать нормы времени.

Ниже приводится краткая характеристика трудовых нормативов, используемых для нормирования труда и регламентации численности управленческого персонала.

В свое время наибольшее распространение на предприятиях страны получили нормативы численности , позволяющие устанавливать общее количество работников в целом по функциям управления в зависимости от влияющих на них факторов. Последовательность разработки нормативов включает в себя следующие этапы: установление объективно необходимых функций управления для предприятий определенной отрасли; выявление факторов, влияющих на объем работ по каждой функции управления, и сбор исходных данных о численных значениях факторов; корреляционный анализ и выбор наилучшего варианта нормативной формулы. Эти нормативы использовались и могут с успехом использоваться в дальнейшем для укрупненных расчетов численности управленческого персонала по предприятию в целом. В качестве примера ниже приводится формула для расчета норматива численности по функции «Организация труда и заработной платы» (ОТиЗ):

гдеН ОТЗ – нормативная численность работников в целом по функции ОТиЗ, чел.;

Р ППП – численность ППП на предприятии, чел.;

М О – общее количество рабочих мест на предприятии.

В дополнение к нормативам численности иногда разрабатываются нормативы централизации работ, которые регламентируют отношение численности персонала, сосредоточенного в отделах и службах заводоуправления, ко всей численности управленческого персонала, а также нормативы оптимальных соотношений численности, которые регламентируют пропорции между руководителями, специалистами и служащими или соотношения различных должностей (например инженеров и техников) внутри отделов и служб предприятия.

Однако практика использования нормативов численности показала, что для научно обоснованного формирования численности работников по каждому структурному подразделению только названных нормативов явно недостаточно. Для этого, кроме общей численности работников в целом по функции управления, необходимо определить трудоемкость выполнения отдельных работ и заданий по каждому подразделению, оценить напряженность коллективного и индивидуального труда, правильно распределить работников между уровнями управления. Это достигается с помощью нормативов второго порядка – норм управляемости, обслуживания и времени.

Мерой труда, затрачиваемого на руководство коллективом работников, является норма управляемости . Под нормой управляемости понимается регламентированная численность работников, которой может оперативно и качественно управлять один руководитель в определенных организационно-технических условиях производства. Для каждого уровня управления норма управляемости своя: для менеджера низшего уровня (мастера) – это количество закрепленных за ним рабочих, для менеджера среднего уровня (начальника цеха) – это количество подчиненных ему структурных и производственных подразделений цеха, для менеджера высшего уровня (генерального директора) – это количество отдельных работников (заместителей директора) и функциональных служб, которыми он непосредственно руководит.

Причем нормы управляемости устанавливаются как для линейных, так и для функциональных руководителей. Однако в методике их разработки заложены два различных подхода. Дело в том, что при разработке норм управляемости, например для мастеров (как наиболее типичных представителей линейного руководства), основным требованием является их максимальная загрузка управленческими функциями, выраженная через расчетную оптимальную численность подчиненных им рабочих. При разработке же норм управляемости для руководителей функциональных служб (например начальников бюро или отделов) в качестве основной ставится задача установления времени, необходимого им на управление подчиненным коллективом, с тем, чтобы в течение всего оставшегося времени, свободного от руководства подчиненными, задействовать их самих как высококвалифицированных специалистов на наиболее сложных и ответственных работах.

Для иллюстрации этих подходов ниже приводятся примеры расчета норм управляемости для производственных мастеров и начальников функциональных отделов.

Нормы управляемости для производственных мастеров выражаются в виде количественных зависимостей между численностью закрепленных за ними рабочих и факторами, влияющими на трудоемкость руководства этими рабочими. При этом факторы, непосредственно влияющие на трудоемкость управления производственным участком, подразделяются на три группы: технологические, к которым можно отнести сложность и технологические особенности работ, степень разнообразия труда или специализации рабочих и т.д.; организационные – формы организации труда на участке, формы оплаты труда рабочих и т.д.; специфические – место приложения труда, или удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места. Эти факторы непосредственно влияют на объемы управленческих работ, а значит и на возможную численность рабочих, которых следует подчинять одному мастеру.

В качестве примера может быть приведена формула для расчета нормы управляемости мастера участка слесарно-сборочных и монтажных работ в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН У – норма управляемости мастера, чел.;

x 1 – средняя численность рабочих в бригаде, чел.;

х 2 – средний разряд рабочих на участке;

х 3 – удельный вес работ, выполняемых вне стационарного рабочего места, в условных шифрах.

Расчеты показывают, что на двух, казалось бы, аналогичных по названию участках (например ремонтно-слесарные участки) нормативная численность рабочих, подчиненных одному мастеру, будет различной, если существующие организационно-технические условия производства различны (например сложность работ, разнообразие работ или формы организации труда).

Иной подход к разработке норм управляемости раскрывается на примере наиболее многочисленной категории руководителей функциональных подразделений – начальников отделов. Весь комплекс работ, выполняемых начальником любого функционального отдела, можно подразделить на три вида:

–непосредственное руководство работой отдела (планирование работ; подведение итогов работы и составление соответствующей отчетности; просмотр и изучение поступающей в отдел документации; выдача заданий подчиненным и контроль за ходом их выполнения; консультации подчиненных и проверка исходящей документации, подготовленной в отделе);

– деловой контакт с другими службами и подразделениями по вопросам деятельности отдела (решение вопросов с руководителями цехов и отделов предприятия, представителями заказчика и органов надзора; участие в совещаниях вне отдела; ведение внешней и внутрифирменной переписки);

–работа в качестве высококвалифицированного специалиста, т.е. непосредственное участие в выполнении особо сложных и ответственных работ, поручаемых отделу.

Собственно к функциям руководителя как такового относятся два первых вида работ, один из которых представляет собой личное, непосредственное руководство работой подчиненных, второй – опосредствованное руководство, выраженное через координацию деятельности и регулирование внешних связей отдела. Третий вид работ выполняется руководителем лишь в том случае, если он не загружен полностью функциями руководства.

Были выведены нормативные зависимости, позволяющие установить укрупненные затраты времени на руководство отделом. Время на непосредственное руководство деятельностью отдела определяется по формуле:

,

гдеТ РУК – время на руководство деятельностью отдела, в % к фонду времени;

x 1 – численность работников в отделе, чел.

Время деловых контактов руководителя с другими службами определяется по формуле:

гдеТ КОН – время внешних деловых контактов руководителя, в % к фонду времени;

х 1 – численность работников в отделе, чел.;

Расчеты показали, что только при численности более 20 человек начальник отдела полностью задействован в роли непосредственного руководителя; при любой меньшей численности подчиненных у него остается резервное время для работы в качестве квалифицированного специалиста.

Поэтому бытующее сейчас на предприятиях мнение, что руководитель функционального подразделения с численностью работающих более 10 человек должен осуществлять только общее руководство, неверно. Использование вышеприведенных формул позволяет выявить у функциональных руководителей время, свободное от руководства подчиненными, в результате чего закрепить за отделами дополнительные объемы работ (по принципу «больший объем – меньшей численностью»), что скажется на общей эффективности деятельности предприятия.

Следующий вид рассматриваемых нами трудовых нормативов – нормы обслуживания . Норма обслуживания устанавливает регламентированную численность рабочих или работников, которых оперативно и качественно может обслужить один специалист в определенных организационно-технических условиях производства. Эти нормы являются объективной мерой труда специалистов, занятых оперативной деятельностью (технологов, диспетчеров, нормировщиков и т.д.), т.к. косвенно, через численность обслуживаемых работников выражают трудоемкость инженерно-управленческих работ.

Meтодический подход при разработке норм обслуживания идентичен методу разработки нормативов численности на основе корреляционно-регрессионного анализа. Только в данном случае отбираются факторы, наиболее полно отражающие влияние производственных условий на деятельность специалиста по обслуживанию закрепленного участка, например: сложность и разнообразие работ, специфические условия того или иного вида производства и т.д.

Ниже в качестве примера приведена норма обслуживания для цеховых технологов, курирующих деятельность рабочих, занятых на слесарно-сборочных и монтажных работах в условиях индивидуального и мелкосерийного производства:

гдеН ОБС – норма обслуживания одного технолога, чел.;

x 1 – средний разряд основных рабочих на обслуживаемом участке;

х 2 – количество профессий основных рабочих на участке.

Применение, например, вышеприведенной формулы позволяет рассчитать необходимую численность технологов (как отношение общей численности рабочих к норме обслуживания одного технолога) и установить правильные пропорции между специализированными группами технологов на больших предприятиях (в крупных цехах). Если норма обслуживания технолога значительно превышает фактическую численность закрепленных за ним рабочих, возможно совмещение должности технолога с должностями мастера или нормировщика (мастер-технолог или технолог-нормировщик в зависимости от объема закрепленных за последними работ) без дополнительной оплаты его труда.

Следующим видом трудовых нормативов, которые следует шире использовать для регламентации деятельности работников аппарата управления любой организации, являются нормы времени . Считается, что в последующие годы нормы времени должны находить все большее применение при нормировании труда управленческого персонала. В новых условиях хозяйствования они могут использоваться в качестве меры труда как для работников со стабильным, часто повторяющимся составом работ (бухгалтеров, экономистов и т.д.), так и для работников с оперативным характером труда (мастеров, диспетчеров, технологов и т.д.). Отсюда и назначение нормативов времени двоякое: в первом случае они используются для установления необходимой численности работников, формирования структуры службы и штатного расписания, во втором – для планирования загрузки и оценки напряженности индивидуального труда работников.

В соответствии с назначением нормы времени подразделяются на укрупненные, разрабатываемые на комплексы работ, и дифференцированные, разрабатываемые на отдельные работы и операции. Те и другие могут быть групповые, определяющие трудоемкость всего подразделения на какой-либо вид работ, и индивидуальные, устанавливающие затраты труда одного работника. Причем методика разработки их несколько различается.

Ниже приведена последовательность разработки укрупненных групповых норм времени, используемых для расчета численности и формирования штатных расписаний функциональных служб.

Укрупненные групповые нормы времени – это регламентированные затраты времени на комплекс работ, выполняемых группой исполнителей в определенных организационно-технических условиях производства. Используются данные нормы в основном для формирования штатного расписания и организационной структуры службы: по отдельным групповым нормам времени на комплексы работ рассчитывается общая суммарная (годовая или месячная) трудоемкость работ в целом по искомому виду деятельности, а по ней устанавливается необходимая численность исполнителей, рассчитанная как отношение общей трудоемкости работ к фонду рабочего времени одного работника. Установленная таким образом численность специалистов (с учетом норм управляемости для руководителей) служит основанием для создания самостоятельных функциональных отделов или бюро и групп в составе других функциональных подразделений.

Порядок разработки укрупненных групповых норм времени следующий:

–составляется укрупненный перечень работ, выполнение которых следует закрепить за данным подразделением;

–с помощью исследовательских методов (ФРД, СФРД, экспертной оценки) устанавливаются суммарные затраты времени на каждый вид работ (за определенный, например, месячный период);

–выявляются наиболее значимые факторы, от которых зависит трудоемкость исследуемых работ;

–выбирается нормативная зависимость и выводится формула для расчета укрупненной нормы времени.

В качестве примера приводится одна из укрупненных групповых норм времени, используемых для формирования штатного расписания технологической службы производственного предприятия или крупного структурного подразделения в составе этого предприятия – «Норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам»:

гдеН В – среднемесячная групповая норма времени на разработку недостающей техдокументации и привязку ее к конкретным заказам, час.;

x 1 – планируемая среднемесячная сметная трудоемкость работ в целом по предприятию (или отдельному структурному подразделению) в тыс. см-час.;

х 2 – количество профессий рабочих на предприятии (или в отдельном структурном подразделении).

Аналогичным образом разрабатываются групповые и индивидуальные нормы времени на любые комплексы инженерно-управленчес­ких работ.

Применение рассмотренной выше системы нормативов позволяет:

–установить научно обоснованную базу для формирования численности управленческого персонала, разработки рациональных структур управления и штатных расписаний;

–обеспечить равную напряженность труда во всех подразделениях фирмы, что будет способствовать улучшению социально-психологичес­кого климата в коллективе;

–повысить личную заинтересованность в результатах своего труда каждого инженерно-управленческого работника, а вместе с этим и эффективность управления производством в целом.

Твердохлебова Татьяна Валерьевна , доцент, зав. кафедрой «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; директор МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Данилова Лада Владиславовна , доцент кафедры «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; ответственный исполнитель МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Кузьмин Максим Сергеевич , ассистент кафедры «Экономика и международный бизнес горно-металлургического комплекса» Института управления бизнес-процессами и экономики Сибирского федерального университета; ведущий инженер МИП ООО «СФУ УБК», Россия

Substantiation of approaches to calculating the required number of staff employed in maintenance at gold-mining plants

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: учебно-практическое пособие, 6-е издание / – М.: ИНФРА-М, 2008. – 412 с.
2. Кузьмин М.С. Обоснование методики расчета численности ремонтного персонала // Сборник учебно-методических материалов ФГБОУ ВПО Тульский государственный университет. – С. 287–293.
3. Твердохлебова Т.В., Данилова Л.В., Кузьмин М.С. Инновационные подходы в организации труда вспомогательного производства на предприятиях горно-металлургического комплекса // Периодический журнал ВАК Сибирского федерального университета «Humanities & Social Sciences». – 2012. – № 5. – С. 1336–1341.
4. Твердохлебова Т.В., Васина Г.И., Данилова Л.В. Повышение производственной эффективности ремонтной службы предприятия // Экономические науки. – 2011. – № 3 (76). – С. 181–186.
5. Твердохлебова Т.В., Васина Г.И., Данилова Л.В. Отраслевые особенности фактической структуры рабочего дня на вспомогательных производствах золотодобывающих предприятий // Экономические науки. – 2013. – № 2 (99). – С. 115–118.
6. Журнал и аналитический центр «Эксперт-Урал». – М.: Рос. гос. б-ка, 1997. – http://www.expert-ural.com/.

Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ. 4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации. Свои аргументы можно усилить такими данными:

• Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15–30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2–3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
• Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации.

Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций

Необходимо выявить диспропорции между количеством руководящего состава и рядовых сотрудников: посмотреть, какое количество персонала обслуживает каждый бухгалтер, экономист, юрист; определить количество производственных отделов, обслуживающих подразделений; число подчиненных у каждого руководителя. Норматив штатной величины, исходя из эффективности управления, составляет: для руководителей верхнего уровня – от трех до пяти; для среднего звена – от семи до девяти.
Эти нормы на протяжении длительного времени применяются на предприятиях всех форм собственности. Они разработаны французским ученым Грайкунасом и признаны во всем мире классическими.
Если количество подчиненных превышает указанные нормативы, уровень управления штатной численностью резко падает. Предельная штатная численность учреждения рассчитывается по формулам с учетом рентабельности и экономической оправданности.

Обоснование для введения штатной единицы

И держите в голове «план минимум» - расходы, от которых нельзя отказаться ни при каких условиях.Общее обоснование списочной численности Утверждение штатной численности проводится перед проведением соответствующих исчислений. Необходимо сравнить оптимальную величину с нормативной, списочной и отраслевой.

Для удобства рационально составить таблицу. Менеджеры по работе с персоналом и экономисты часто интересуются, кем утверждается структура и списочная величина учреждения. Стоит учитывать, что оба показателя зависят от особенностей работы того или иного предприятия.

А это значит, что утверждение проводится руководителем организации. Все указанные нормативы применяются только в качестве ориентировочных.

An error occurred.

HЦr√ЕгW}╛█Ё▀ u╒▀Pфe÷╝.ЩХтУяДОН╙с7Шz]СЭiH╫lpЫ≤-└N=╜тЗИ3%t/вcИ ╤√^.аAм$╫аQёAЮ╗фQ┤ёFёбQ▀ёАзИVZ╘еиc©zиАЗrЫtU»В├оэДУя^n²$u▌GuыУ⌡Р▒╥э╔»#│~о1ВЫЫ4Э⌠╥╕:~КЮ╞в+%╤─coS≈PX;Iqж╘жN╟gсп┬Ёf┌У8⌡FG°у╛[╪Aы┬Ёi└дY;а≤Ui▄ТeмКq6█■8╚’XЁel╚Y∙d?╦║.Wя└rwf┌У8Ке╚’X7аF° j┌╣lюы8a╥8a╥┬шмэnF°ш╜²mtN#oGГUwFГЁlгёs∙╙дч^)°y╢}╒ы▀zт╜НGiК┬ ▐К6╔p°▐шЭ’⌡1;}╢нВe=зwrX┐Г}qж╗жN╟gSvЛ┬,г5⌡э╖ЬAэЯv║лыщ┘XVy▄5╛гYVy▄у╛⌡`#н╡йcЛ└щб└щБ└щБ└щ»n╥╒Р#╤QnвWne9/╠U╙$XЗС&╠ em/iu(╧┬eжы²л~╝т▒ФC╥H)g≈ЁY┘Ur╤OШYВ╤■╖JL?З╫БгV└÷n╣÷ЩMс#╞ВмЬ8р(GЗ;jРфd╬o╡Ш≥7Y∙╙o÷bаNc╕I╛mв²╙Яр~ЦL≈╣чУ»В[_и%ЙСыX3аz°уb┌у╛⌡`#н╕яgМaгlс╩C╥w╩≤\?л∙э║Зэ∙OЗЪmeмWжЭm╣█tм1KEk▌├KЫb╚╕╫░╥╘ ed╬oрxяИ≥ЧZжЧpKyЁ╧o╞║═Ыt⌡xпdДtМXiдьГ╒╦%√7.AжN╟gи≈Y3аz°%_dУК&ь╩┘╩┘╩┘╩е╩е╩еs╩5rШr≤ h@]╖╙Ф╒ё╘hгЮЩ’шХэн┼╥Аz∙O*╦╨╞вG_FuЖ┼■╫ЛT╞ 7I}&iЁ┐┌.╓Q1s1о w█83╫X=nПv▓Х[л┘oZт╘r▀~з▀жON√ьБ7yT·╘)sс╘*мm*чвк6▄╛\╡X╪эР║Кй╚©╢{Q╨▄н≈Я║С╦W∙│й╕?bОш-o╤еYSn6N7╟Ё╜щЗ;г\├3║┐ЦQёФ▌Цq√М╦;T╘~цж╣_R≥эR╪&G║ЧwS1╣╞H=Ё⌡·╓д@wЯyb╣kЙЯ$l]⌠ю╛мKм╕┌╘{│»,sv.

Пример обоснования введения новой должности в штатное расписание

При этом Дн определяющая доля нерабочего времени в общем фонде всего рабочего времени, рассчитанному по производственному календарю. Показатели определяются как общая сумма часов невыходов, поделенная на расчетное общее количество всех рабочих часов в соответствующий указанный период.

Справка Пример Директор по персоналу рассчитал нормативную численность отдела продаж. Получилась цифра 9. Для исчисления списочной численности был определен плановый коэффициент невыходов – Кн, начиная с января по ноябрь 2017 года.

Учитывались следующие данные: количество нерабочих дней в течение года – 49, из них 28 дней плановый отпуск, плюс 7 дней без сохранения зарплаты в соответствии с Трудовым кодексом и плюс 14 дней норматив больничных листов, это 392 часа при учете 8-часовой недели.

Расчет штатной численности персонала

Чтобы затраты на персонал не превысили нормы, а организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые нормы, рассчитанные специалистами НИИ. На основании расчета штатной численности определяются такие показатели, как: количество времени, необходимое сотрудникам соответствующей специальности и квалификации на выполнение работ определенной сложности; количество работников, которые должны быть задействованы в конкретном подразделении компании.

Основные сведения и нормативы исчислений указаны в нормативно-правовых актах. В частности таблица с видами работ и временем, предназначенным для их выполнения, приводится в постановлении Минтруда России от 25 ноября 1994 года под номером 72 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления».

Введение

Внимание

В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2–3 % от общей численности работников.

• Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации – поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела – 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству. Несколько рекомендаций относительно того, как обсуждать с руководством загруженность персонала и необходимую численность подразделения

• Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность.

  По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.

• На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей.

Обоснование штатной численности образец

Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания. Пример «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти» Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ.
Times#20New#20Roman,Bold/Flags endobj 88 0 obj <

Обоснование увеличения штатной численности образец

По этой причине периодически может возникать надобность введения новой должности в штатное расписание. Данная процедура на самом деле имеет много серьезных аспектов.

Важно

Важно определиться не только с названием вакансии, но и обосновать нововведение документально. Как ввести новую должность в штатное расписание? Введение вакансии в штат организации должно проводиться в несколько основных этапов.

Их можно подразделить на организационные и документально-сопроводительные. В проведении данной процедуры необходимо следовать таким шагам:

• Выявить необходимость во внесении изменений;
• Написать служебную записку о возникшей необходимости в дополнительной единице;
• По приказу руководителя оформить документ с указанием всех действующих вакансий, а также нововведенных.

Название должностей в штатном расписании должно соответствовать утвержденному государственному перечню.

Это объясняется тем, что в нормативах указаны типовые объемы и сложность без учета специфики определенного предприятия. Предельная штатная численность бюджетного учреждения Списочная величина состава бюджетного учреждения определяется на основании нормативов по труду по следующей формуле: Штатная численность = Общее количество затрат за год/ч: Нормативный фонд рабочего времени каждого сотрудника за один год в часах х Коэффициент невыходов во время очередного отпуска, болезни и т.д.

Нормативный фонд рабочего времени условно принимается за две тысячи часов. Эти рекомендации расчетов приведены для бюджетных организаций.

Но норматив расчета штатной величины может применяться и коммерческими организациями.