Главная Социальные сети Управление издержками на предприятии. Система управления издержками производства гамулинская н.в Управление издержками производства

Управление издержками на предприятии. Система управления издержками производства гамулинская н.в Управление издержками производства

Задача раздела – формирование механизма управления издержками для увеличения прибыльности энергокомпании.

Основное содержание:

– планируются смета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг);
– калькулируется себестоимость основных видов продукции (работ, услуг);
– оцениваются результаты выполнения Программы управления издержками (план мероприятий по достижению КПЭ);
– определяются лимиты суммарных эксплуатационных расходов (затраты на производство и реализацию продукции за исключением расходов, относимых к неснижаемым: амортизации, платы за комплексные услуги в ЕЭС, страховых взносов в пенсионный, медицинский и социальные фонды, водного и других налогов и сборов, относимых на себестоимость, страховых платежей, расходов на НПФ, УЭФ, ИНВЭЛ), переменные расходы (топливо, покупная энергия и вода) и лимит условнопостоянных расходов (лимит суммарных эксплуатационных затрат за исключением переменных);
– формируется бюджет производственных затрат.

Элементы сметы затрат и статьи калькуляции рассматриваются в гл. 4.

"Программы по сокращению издержек" (2001 – 2003 гг.). Приоритетными направлениями снижения издержек считались: топливо, ремонты, расходы на персонал (за счет оптимизации численности), расходы на содержание непрофильных производств (вывод имущества из состава энергокомпаний), сокращение потерь электроэнергии.

"Программы по управлению (сокращению) издержками" (2004 г. и последующие годы) выделяют: лимиты эксплуатационных затрат, внереализационные расходы и потери в сетях.

Основными направлениями повышения эффективности в энергокомпаниях считаются:

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес- процессов как средство снижение издержек

Теоретики и практики в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают содержанием реинжиниринга бизнес- процессов фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Бизнес-процесс – комплекс взаимосвязанных рабочих операций, обеспечивающих конкретный результат в рамках какой-либо деятельности для достижения целей бизнеса.

Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос: как делать?

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов.

На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии бизнеса. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании (см. гл. 7). Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие-то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению. В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются.

По бизнес-процессам определяются: цель, ресурсы и поставщики, технология (процедуры), исполнители, результаты – показатели, в том числе критерии эффективности, риски и методы управления ими.

На третьем этапе происходит изучение бизнес-процессов их клиентами и выработка к ним замечаний и требований. После того, как требования к бизнес-процессу согласованы с клиентами, переходят к измерению существующего процесса. Команда экспертов должна решить, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены бизнес-процессов.

Трансфертные цены (ТЦ) представляют тип внутрикорпоративных отношений, при которых внутренний оборот товаров и услуг между подразделениями компании осуществляется на коммерческой конкурентной основе. ТЦ определяют ответ на вопрос: что выгоднее – производить самим или покупать на рынке? Для расчета ТЦ по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный финансовый учет.

Одним из методов определения значения ориентиров (измерителей) может быть бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в электроэнергетике – изучение передового опыта; заимствование единичных идей и решений (как технологического, так и организационного характера) у аналогичных энергокомпаний; системный подход, предусматривающий кардинальные изменения в работе энергокомпаний. Статический бенчмаркинг возможен при сравнении компаний по агрегированным показателям (себестоимость, рентабельность, тарифы) или единичным показателям (потери, штатный коэффициент, удельных расход топлива). Но сравнение таких сложных объектов, как энергокомпании, является затруднительным, поскольку необходимо учитывать главное условие для исследователя – сопоставимость объектов. Динамический бенчмаркинг применяется при сравнении энергокомпании самой с собой, но только в те периоды времени, когда она достигала успеха. Размер компаний не играет роли.

Определив ориентиры, команда экспертов методом мозгового штурма начинает предлагать идеи относительно того, как надо перепроектировать существующие бизнес-процессы или как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например "цена – качество".

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

В результате этой работы может сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

Пример для ТЭЦ.

Основные (ключевые) процессы – топливообеспечение, водообеспечение, производство электроэнергии и тепла, техническое обслуживание оборудования, взаимодействие с потребителями.

Сервисные (обеспечивающие) процессы – ремонты оборудования, материально-техническое обеспечение, химический контроль, обеспечение транспортом, обеспечение персоналом, информационное обеспечение и проч.

Процессы управления – управление эксплуатацией и техническим обслуживанием, управление транспортом, управление ремонтами, управление МТС, финансово-экономическое управление, правовое управление и проч.

При организации реинжиниринга необходимо руководствоваться следующими основными принципами:

1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
2. Клиент процесса должен быть в него вовлечен.
3. Поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании.
4. Для сложных бизнес-процессов должно быть много версий.

Понятие издержек производства

Любая экономическая деятельность предполагает производство какого-либо продукта (материального или духовного) или оказание каких-либо услуг. При товарном производстве целью экономической деятельности является получение прибыли. И чем большей эта прибыль будет, тем выгоднее предпринимателю (производителю).

Понятие прибыли также легко определить. Для этого необходимо учесть не только выручку от реализации товаров и услуг, но и все затраты, связанные с производством.

Затраты формируются при покупке и расходе сырья, энергии, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Кроме того обязательно следует учитывать затраты на приобретение средств производства, их износ, заработную плату работников.

Определение 2

Сумма затрат для производства единицы продукции называется себестоимостью товара.

Соотношение объемов выручки и себестоимости является показателем эффективности производства. Ведь чем ниже себестоимость, тем выше прибыль. Но не вся прибыль остается на предприятии. Часть прибыли в качестве налогов переходит в распоряжение государственных бюджетов разных уровней (местных, региональных, федерального).

Сущность предпринимательства и рыночной экономики заключается в определении и сопоставлении затрат и итогов производства.

Определение 3

Издержками производства и реализации продукции называют стоимостную оценку использованных в процессе производства ресурсов (сырья, энергии, трудовых ресурсов и пр.), а также иных затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

Издержки обязательно должны учитываться при планировании производства. Это поможет избежать финансового риска. Издержки производства лежат в основе формирования нижней границы цены.

Виды издержек производства

Производство сегодня является сложным экономическим механизмом. Поэтому существует большое количество видов издержек. Сегодня в экономике выделяют такие их разновидности:

Классификация разновидностей издержек зависит от определенных критериев. Ведь издержки очень сложные по своей структуре. Именно она определяет характер и условия производства.

Определение 4

Внешними издержками называют затраты, ввязанные с выплатами за ресурсы, не принадлежащие фирме (предприятию).

Определение 5

Внутренние издержки составляют затраты на собственные (неоплачиваемые) ресурсы.

К внутренним издержкам относят амортизацию основных фондов, зарплату владельцев предприятия и т.п.

Определение 6

Общими издержками производства называют всю совокупность внешних и внутренних издержек, обеспечивающих работу предприятия.

Управление издержками производства

Для оптимизации затрат на производство продукции применяют методы управления издержками. В экономике выделяют такие методы управления издержками, как:

прямого счета;
нормативный;
расчетно-аналитический;
параметрический.

Замечание 1

Каждый из этих методов имеет свои преимущества. Поэтому предполагается их комплексное (системное) применение.

Метод прямого счета является наиболее простым, но, одновременно, и наименее точным. Его целесообразно применять при производстве однородной продукции. Суть метода заключается в делении общей суммы затрат на количество единиц изготовленной продукции.

Наиболее точным является расчетно-аналитический метод. Он заключается во всестороннем анализе производства и возможных изменений в производственном процессе с учетом технико-экономических и организационных условий работы в предполагаемом периоде производства.

Системы управления издержками производства

На предприятиях промышленности применяют следующие основные методы планирования издержек производства:

прямого счета;

нормативный;

расчетно-аналитический;

параметрический.

Наиболее простой и наименее точный - метод прямого счета. При этом методе планирования издержек производства единицы продукции определяется делением общей суммы издержек на количество изготовленной продукции. Применение этого метода возможно лишь на предприятиях, производящих однородную продукцию, в связи с чем метод используется очень ограниченно. Кроме того, он не дает представления о затратах на отдельные статьи калькуляции.

Нормативный метод калькулирования издержек производста продукции применяется на предприятиях, где четко организован учет изменений фактических затрат каждого вида ресурсов на единицу конкретного вида продукции массового производства. Он основан на нормах и нормативах использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. При этом нормы и нормативы использования этих ресурсов должны быть прогрессивными и научно обоснованными. Их величины необходимо систематически пересматривать.

Наиболее точный и совершенный метод калькулирования издержек производста продукции - расчетно-аналитический. При этом методе, прежде всего, осуществляется всесторонний анализ состояния производства, возможных изменений в нем. Изучается, какие факторы и как влияют на себестоимость продукции. В основу нормативов и норм закладываются технико-экономические и организационные условия работы в проектируемом периоде.

При калькулировании однотипных, но разных по качеству изделий применяется параметрический метод. Он заключается в установлении закономерностей изменения издержек производства в зависимости от качественных характеристик продукции. Так, определяют себестоимость изделия на основании стоимости одного килограмма, одной тонны конструктивного веса аналогичных машин и оборудования. Могут применяться и другие показатели, наиболее характерные для данной продукции. По этому же методу можно определять и дополнительные затраты на улучшение качественных характеристик продукции.

Строительное производство, как и другие отрасли материального производства, представляет собой процесс производственного потребления средств, предметов труда и живого труда. Потребление этих материальных факторов ведет к образованию затрат или издержек производства, формирующих себестоимость продукции.

Планирование издержек производства строительных работ является составной частью плана производственно-финансовой деятельности, разрабатываемого ею самостоятельно на основе договоров на строительство с заказчиками, а также договоров, заключенных с поставщиками материально-технических ресурсов.

Плановой стоимости издержек производства строительных работ определяется с применением системы утвержденных в установленном порядке экономически обоснованных норм и нормативов, а также инженерных и экономических расчетов, отражающих повышение организационно-технического уровня строительного производства в результате внедрения мероприятий по новой технике и технологии, совершенствования его организации и управления и других технико-экономических факторов.

Для расчета плановой стоимости издержек производста составляются плановые калькуляции, в которых затраты формируются на выполняемый в планируемом году объем работ по объекту с учетом снижения затрат за счет мероприятий по повышению технического и организационного уровня строительного производства.

Таким образом, плановая стоимость строительных работ по объектам определяется как разность между стоимостью планируемого объема работ, установленной в проектно-сметной документации и величиной снижения затрат в результате осуществления мероприятий и суммой сметной прибыли.

Плановая стоимость издержек производства строительных работ в целом по организации определяется суммированием плановой стоимости издержек производста работ по объектам.

На зарубежных предприятиях планирование и учет издержек производста продукции в части переменных затрат широко практикуется по методу директ-костинг (Direct-сosting).

Сущность какого-либо понятия должна быть отражена в его названии. Наименование "директ-костинг", введенное в 1936 году американцем Д. Харисоном в его работе, означает учет прямых затрат. Оно не отражает в полной мере сущности системы; главное в системе директ-костинг – это организация предельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления.

В настоящее время директ-костинг предусматривает учет издержек производста не только в части прямых переменных расходов, но и части переменных косвенных затрат. Поэтому здесь на лицо некоторая условность названия.

Определив сущность директ-костинга как системы управленческого учета, основанной на делении расходов на постоянные и переменные в зависимости от изменения объемов производства, сформулируем основные присущие ему особенности.

Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость промышленной продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельном счете и с заданной периодичность списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов, например “Прибыли и убытки”.

Постоянные расходы не включают в расчет издержек производста изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. По переменным расходам оцениваются также и незавершенное производство.

Однако в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета этот не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

При системе директ-костинг схема построения отчетов о доходах многоступенчатая (таблица 1.1). В них содержится, по крайней мере, 2 финансовых показателя: маржинальный доход и прибыль.

Таблица 1.1

Схема отчета о доходах по системе директ-костинг

Отчет о доходах не обязательно должен быть двухступенчатым. Если переменные затраты подразделять на производственные и непроизводственные, то данный отчет о доходах будет трех ступенчатым. В этом случае на первом этапе определяет производственные маржинальный доход как разность между объемом реализованной продукции и переменными производственными затратами. На втором этапе как разность между производственными маржинальными и внепроизводственными переменными затратами определяется маржинальный доход в целом по фирме. На третьем этапе – прибыль фирмы путем вычитания из общей суммы маржинального дохода суммы постоянных расходов.

Большое значение здесь имеет установление связей и пропорций между затратами и объемом производства. Используя методы корреляционно-регрессионного анализа, математической статистики, графические методы можно определить формы зависимости затрат от объема производства или загрузки производственных мощностей; строить сметные уравнения, получать информацию о прибыльности или убыточности производства в зависимости от его объема; рассчитывать критическую точку объема производства; прогнозировать поведение издержек производста или отдельных видов расходов в зависимости от факторов объема или мощности, т.е. решать стратегические задачи управления предприятием.

Директ-костинг позволяет руководству заострить внимание на изменении маржинального дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям; выявить изделия с большей рентабельностью, чтобы перейти в основном на их выпуск, т.к. разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных расходов на себестоимость конкретных изделий. Система обеспечивает возможность быстро переориентировать производство в ответ на меняющиеся условия рынка.

В отчете о финансовых результатах, составляемом при системе директ-костинг, видно изменение прибыли вследствие изменения переменных расходов, цен реализации и структуры выпускаемой продукции.

Информация, получаемая в системе, позволяет находить наиболее выгодные комбинации цены и объема, проводить эффективную политику цен. В условиях рыночной экономики директ-костинг дает также информацию о возможности использования в конкурентной борьбе демпинга. Этот прием применяется в периоды временного сокращения спроса на продукцию для завоевания рынка сбыта.

Все изложенное выше свидетельствует о том, что директ-костинг является важным элементом маркетинга – системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.

В последнее время наблюдается устойчивая тенденция роста удельного веса постоянных расходов. Поэтому повышаются требования к обоснованности планирования и нормирования величин этих расходов. Директ-костинг позволяет заострить внимание на решении этих вопросов, поскольку сумма постоянных расходов за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, и, таким образом, их влияние на величину прибыли предприятия особенно хорошо видно.

Кроме того, директ-костинг дает возможность оперативнее контролировать постоянные расходы, так как часто в процессе контроля за себестоимостью используются нормативные затраты или гибкие сметы.

Благодаря директ-костингу расширяются аналитические возможности учета, причем наблюдается процесс тесной интеграции учета и анализа.

Однако организация управленческого учета по системе директ-костинг связано с рядом проблем, который вытекают из особенностей, присущих этой системе.

1. Возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку чисто постоянных или чисто переменных расходов не так уж много. В основном расходы полупеременные, а значит, возникают трудности в их классификации. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному.

2. Противники директ-костинга считают, что постоянные расходы также участвуют в производстве данного продукта и, следовательно, должны быть включены в его себестоимость. Директ-костинг не дает ответа на вопрос, сколько стоит произведенный продукт, какова его полная себестоимость. Поэтому требуется дополнительное распределение условно постоянных расходов, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции или незавершенного производства.

3. Ведение учета издержек производста по сокращенной номенклатуре статей не отвечает требованиям отечественного учета, одной из главных задач которого до последнего времени являлось составление точных калькуляций.

4. Необходимо в ценах, устанавливаемых на продукцию предприятия, обеспечивать покрытие всех издержек предприятия.

Для составления сводного бюджета компании используют данные комплексного нормативного метода учета (стандарт-директ-костинг) - это такая система ведения учета операций предприятия, при котором на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции), выделенных в самостоятельный объект бюджетного планирования фиксируются:

а) плановые (бюджетные) показатели,

б) фактические показатели,

в) отклонения фактических показателей от плановых.

Второй особенностью комплексного нормативного метода учета является четкое разграничение условно-переменных и условно-постоянных для целей управленческого планирования и, в первую очередь, для информационного обеспечения анализа “издержки-объем-прибыль” при составлении и анализе исполнения бюджета продаж, который, напомним, является отправной точкой моделирования сводного бюджета. Англизированное название комплексного нормативного метода учета “стандарт-директ-костинг” как раз и подчеркивает два ключевых аспекта, на которых основывается данная учетная система.

Стандарт-костинг (standard - costing ) - нормативный метод учета затрат и финансовых результатов. Данный метод основан на том, что учет затрат и выручки ведется по нормативным (плановым) показателям, а отклонения от плановых норм учитываются отдельно и списываются в конце бюджетного периода на соответствующую стадию финансового цикла, в результате чего устанавливаются фактические затраты и финансовые результаты предприятия.

Следует отметить, что плановые показатели в системе “стандарт-костинг” фиксируются дважды:

Первый раз до начала бюджетного периода в плановой документации управленческих служб (планово-экономическое управление, финансово-экономическое управление, УКС);

Второй раз в течение и по окончании бюджетного периода по факту совершения хозяйственных операций в бухгалтерском учете предприятия.

Такой подход не случаен, ибо он позволяет вычленять oтклонения от плана и эффект от отклонений на финансовые результаты деятельности предприятия в разрезе отдельных стадий финансового цикла и отдельных хозяйственных операций. Дело в том, что различные виды отклонений от плановых показателей оказывают различный эффект на деятельность предприятия в зависимости от времени совершения хозяйственной операции и стадии финансового цикла, к которому она относится. Так, отклонения по бюджету закупок одновременно влияют на:

Увеличение балансовой стоимости материальных оборотных ресурсов;

- увеличение фактического бюджета производственных затрат по сравнению с планом;

повышение издержек производста выпуска;

увеличение издержек производста реализации;

В зависимости от того, какая часть закупленных в данном бюджетном периоде сырья и материалов по состоянию на момент завершения бюджетного периода осталась на складе, была списана в производство, “овеществилась” как часть издержек производста произведенной и проданной продукции. Качественный план-факт анализ затрат и их эффекта на конечные финансовые результаты возможен только при наличии нормативного учета как неотъемлемого элемента ведения бухгалтерского учета в течение бюджетного периода.

Пожалуй самым эффективным методом решения взамосвязанных задач с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемый “Издержки-Объем-Прибыль” (Costs-Volum-Profit- CVP), отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства, сбыта. Ключевыми элементами операционного анализа служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли. Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Этот показатель в экономической литературе обозначается тоже как сумма покрытия. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

Сила воздействия операционного рычага = Валовая маржа/ Прибыль

Сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации. Изменяется выручка от реализации – изменяется и сила воздействия операционного рычага. Сила воздействия операционного рычага зависит от среднеотраслевого уровня фондоемкости: чем больше стоимость основных средств, тем больше постоянные затраты – это, как говорится, объективный фактор.

Вместе с тем, эффект операционного рычага поддается контролю именно на основе учета зависимости силы воздействия рычага от величины постоянных затрат: чем больше постоянные затраты и чем меньше прибыль, тем сильнее действует операционный рычаг.

Когда выручка от реализации снижается, сила воздействия операционного рычага возрастает. Каждый процент снижения выручки дает тогда все больший и больший процент снижения прибыли. Так проявляет себя грозная сила операционного рычага.

При возрастании же выручка от реализации, если порог рентабельности (точка самоокупаемости затрат) уже пройден, сила воздействия операционного рычага убывает: каждый процент прироста выручки дает все меньший и меньший процент прироста прибыли (при этом доля постоянных затрат в общей их сумме снижается. Но при скачке постоянных затрат, диктуемом интересами дальнейшего наращивания выручки или другими обстоятельствами, предприятию приходится проходить новый порог рентабельности. На небольшом удалении от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага будет максимальной, а затем вновь начнет убывать… и так вплоть до нового скачка постоянных затрат с преодолением нового порога рентабельности.

При снижении доходов предприятия постоянные затраты уменьшить весьма трудно. По существу, это означает, что высокий удельный вес постоянных затрат в общей их сумме свидетельствует об ослаблении гибкости предприятия. В случае необходимости выйти из своего бизнеса и перейти в другую сферу деятельности, круто диверсифицироваться предприятию будет весьма сложно и в организационном, и особенно финансовом смысле. Чем больше стоимость материальных основных средств, тем больше предприятие “увязает” в нынешней своей рыночной нише.

Мало того, повышенный удельный вес постоянных затрат усиливает действие операционного рычага, и снижение деловой активности предприятия выливается в умноженные потери прибыли. Остается утешаться тем, что если выручка наращивается все таки достаточными темпами, то при сильном операционном рычаге предприятие хотя и платит максимальные суммы налога на прибыль, но имеет возможность выплачивать солидные дивиденды и обеспечивать финансирование развития.

Таким образом в нынешней рыночной системе хозяйствования издержками производства продукции (работ, услуг) является одним из основных качественных показателей деятельности хозяйствующих субъектов. От уровня издержек производста зависят финансовые результаты (прибыль или убыток), темпы расширения производства, финансовое состояние хозяйствующих субъектов. В следствии этого предприятию важно выбрать эффективный метод планирования и учета затрат, чтобы при анализе издержек производста выяснить тенденции изменения данного показателя и определить факторы на него влияющие. Поэтому управление издержками производства связано непосредственно с осуществлением предприятия функций планирования, контроля и принятия управленческих решений.

Управления издержками производства на предприятии с целью их снижения...

Александр Лакедемонский

Залог успеха финансово-экономической политики ФСК - в эффективно организованной работе по привлечению инвестиций и управлению издержками, считает заместитель Председателя Правления компании Андрей Казаченков.

Одним из важнейших направлений деятельности любой серьезной компании, особенно в условиях значительного роста плановых расходов, является оптимизация деятельности, сокращение издержек. Расскажите, как эта работа проводится в ФСК?

Системно. Специалистами компании разработаны и находятся в разной степени реализации сразу несколько документов, направленных на решение этих задач.

Так, во исполнение решения руководства страны по снижению контролируемыми государством компаниями затрат в ФСК была разработана, одобрена решением Правления и утверждена Советом директоров компании Программа управления издержками (ПУИ) на 2011-2014 годы. Планируется, что в результате ее реализации операционные издержки снизятся на 10%, или на 3,3 млрд рублей.

Это - не первый документ такого рода. Аналогичная программа действовала в компании в 2010 году. В результате ее реализации ФСК удалось снизить операционные издержки в магистральном сетевом комплексе на 2,6 млрд рублей, что составляет 8% от уровня операционных затрат. А также выполнить в полном объеме мероприятия по сокращению потерь в сетях ЕНЭС. Суммарный энергосберегающий эффект от проведенных в 2010 году мероприятий составил 291,640 млн кВт.ч, или 143 млн рублей.

В настоящее время в рамках ПУИ 2011-2014 годов в ФСК реализуется комплекс мероприятий по снижению затрат на реализацию инвестиционных проектов, учитывающий особенности рынка услуг и материальных ресурсов в электросетевом строительстве. Эти мероприятия осуществляются на всех этапах формирования и реализации инвестиционной программы. Планируемый размер экономии от проведения

закупочных процедур по разделу инвестиционной деятельности ПУИ в 2011-2014 годах составит около 7,3% от утвержденного объема финансирования инвестиционной программы.

Аналогичные меры принимаются и в отношении всех прочих закупок. Им в рамках реализации программы управления издержками также уделяется большое внимание. Так, по итогам 2010 года при проведении закупок компании удалось сэкономить 41,6 млрд

рублей - это 10,4% от предельной начальной цены закупки. По итогам I полугодия 2011 года экономия составила 8,9% от предельной начальной цены, или 14,52 млрд рублей.

Ряд серьезных мероприятий, направленных на сокращение издержек, реализуется и в рамках программы энергосбережения и повышения энергоэффективности. Она, так же как и инвестиционная программа, предусматривает внедрение в ФСК новейших технологий в передаче электроэнергии, направленных в том числе на снижение потерь, а соответственно и расходов компании. В частности, речь идет о технических решениях, основанных на прогрессивных достижениях НТП, которые приводят к сокращению удельных расходов в расчете на единицу обслуживаемого оборудования.

Кроме того, ФСК в целях повышения эффективности деятельности на основе передового мирового опыта проводит разработку и мониторинг ключевых показателей эффективности (КПЭ) в сравнении с зарубежными аналогичными компаниями на основе

бенчмаркинга. Особое внимание здесь уделено вопросам НИОКР, инновационным технологиям управления затратами, тарифного регулирования, автоматизации бизнес-процессов.

Для максимально эффективной реализации мероприятий, направленных на сокращение издержек, для персонала ФСК разрабатываются соответствующие механизмы мотивации. Так, в 2011 году показатель эффективности реализации программы управления издержками был включен в Методику расчета и оценки КПЭ. Теперь этот критерий учитывается при принятии решения о премировании менеджеров компании по итогам года.

Сергей Васильев,
заместитель генерального директора по финансам ОАО «Рязанская ГРЭС», канд. техн. наук

Переход к построению эффективной системы управления издержками невозможен без введения на предприятии жесткой финансовой и организационной дисциплины. Это подтверждает опыт Рязанской ГРЭС: благодаря постановке системы бюджетирования, перестройке управленческого аппарата и реструктуризации долгов ее менеджерам удалось существенно снизить производственные, управленческие и операционные издержки и в итоге увеличить прибыль в 2, 3 раза.

Причины финансового кризиса на ГРЭС

Переходное состояние российской промышленности в 1992-2000 годах и отсутствие долгосрочной энергетической стратегии государства привели к упадку энергетической отрасли. Основная причина кризиса заключалась в том, что на протяжении десятилетия реформ тарифы на электроэнергию и тепло искусственно занижались, что привело к хроническому дефициту финансовых ресурсов на предприятиях отрасли.

Рязанская ГРЭС в полной мере ощутила эти проблемы. Ситуация на станции осложнялась тем, что до 2000 года только 8% платежей ГРЭС осуществляла в денежной форме, а остальные (в том числе уплата налогов) производились путем бартера и взаимозачетов. Потребители электроэнергии в качестве оплаты также предоставляли ГРЭС топливо, оборудование, запчасти, ремонтные работы и услуги, причем по завышенным ценам (в среднем в 5-7 раз выше рыночных). Проведение взаимозачетов не контролировалось: система управленческого учета на предприятии отсутствовала, а бухгалтерский учет велся вручную. Кроме того, многие фирмы, задолжавшие станции за электроэнергию, не спешили рассчитываться, а порой попросту исчезали. Это привело к тому, что к 2000 году уровень безнадежной дебиторской задолженности ГРЭС достиг 1112 млн руб. С другой стороны, возникла существенная кредиторская задолженность по налогам, к тому же на значительную сумму долгов как в федеральный, так и в территориальный бюджет начислялись пени.

Торговля электроэнергией в России осуществляется следующим образом. Электростанции поставляют электроэнергию на ФОРЭМ (Федеральный оптовый рынок электроэнергии и мощности), где она перераспределяется и поступает в региональные энергокомпании («Мосэнерго», «Рязаньэнерго» и т. п.; далее - АО-энерго), которые в свою очередь продают ее конечным потребителям - предприятиям и ЖКХ. В кризисный период расчеты, осуществляемые путем взаимозачетов, выглядели так: АО-энерго, должниками которого были предприятия - конечные потребители электроэнергии, проводило взаимозачет этой задолженности и своих обязательств перед электростанцией, в результате чего предприятия становились уже должниками электростанций. Эти предприятия либо рассчитывались с электростанцией своей продукцией, либо не расплачивались вовсе.

Снижение энергопотребления вследствие спада российского производства в 90-х годах и рост стоимости запчастей и оборудования ГРЭС привели к стремительному росту издержек. Кроме того, из-за кризиса в угольной отрасли резко снизились добыча и поставки проектного топлива на станцию (топливо, использование которого было предусмотрено при проектировании ГРЭС, - подмосковный бурый уголь. - Примеч. редакции ). С 1997 года ГРЭС вынуждена была использовать дальнопривозной уголь с Канско-Ачинского месторождения, цена которого существенно увеличивалась из-за транспортных расходов. В 2000 году доля этого сырья в общем топливном потреблении станции составила 40%, а в общих запасах топлива достигла 90%. Использование непроектного топлива привело к техническим проблемам (например, более частым поломкам оборудования), для решения которых также требовались дополнительные ресурсы.

Совокупность негативных факторов - заниженные тарифы, неденежные формы расчетов, неполная оплата продукции, рост издержек - привела к тому, что предприятие полностью потеряло собственные оборотные средства. Вследствие этого резко снизилось финансирование инвестиционных и ремонтных программ, выросла задолженность перед поставщиками за топливо, задержка заработной платы достигла пяти месяцев. Налоги и иные обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды составляли не более 50% от начисленных сумм.

Переломным моментом стал 2000 год, когда был назначен новый генеральный директор электростанции Владимир Морозов. Сформированная им команда управленцев разработала программу финансового оздоровления ГРЭС, включившую целый ряд экономических, хозяйственных и организационных преобразований. Эта программа стала приоритетом в реализации антикризисной стратегии Рязанской ГРЭС, рассчитанной на три года.

Одновременно с этим единственный акционер Рязанской ГРЭС - РАО «ЕЭС России» - приступил к жесткому регулированию расчетов за электроэнергию и тепло со стороны АО-энерго, обязав их оплачивать поставленную электростанции продукцию в полном объеме, в срок и в денежной форме. Результаты этой политики на сегодняшний день очевидны: исполнение доходной части бюджета денежными средствами практически на всех электростанциях (в том числе и на Рязанской ГРЭС) достигло 100%.

В 2001 году РАО «ЕЭС России» обязало все подконтрольные ему предприятия формировать годовые бюджеты. Менеджмент Рязанской ГРЭС в свою очередь решил поставить систему бюджетирования не только на уровне станции в целом, но и на уровне структурных подразделений и контролировать исполнение доходно-расходной части бюджетов.

Постановка бюджетирования

В рамках деятельности по постановке бюджетирования были выделены центры финансовой ответственности, утверждены формы отчетности и регламент исполнения бюд-жетов для всех функциональных подразделений.

Бюджет Рязанской ГРЭС формируется на годовой основе (с 2003 года осуществляется переход на трехлетнее планирование) с разбивкой по кварталам и месяцам. При составлении бюджета доходные статьи формируются на основе данных, предоставляемых Центром диспетчерских расчетов ФОРЭМ, который ежегодно составляет планы потребления электроэнергии и платежей исходя из заявок, поданных АО-энерго. Фактические отклонения от этого плана не превышают 2-3%. Расходные статьи бюджета формируются на основе данных основных программ деятельности предприятия, которые утверждаются на пять лет: эксплуатационной программы, ремонтной программы, программы технического перевооружения и т. п. При этом защищенными статьями бюджета, которые не подлежат секвестированию ни при каких обстоятельствах, являются расходы на заработную плату, топливо и ремонт, платежи во внебюджетные фонды, налоги. Квартальный бюджет вместе с текущими программами ремонтных и других работ утверждается в РАО «ЕЭС России» и на Правлении Рязанской ГРЭС каждые три месяца. Затем окончательный вариант бюджета доводится до структурных подразделений.

Исполнение бюджета контролирует казначейство, которое находится в подчинении у заместителя генерального директора по финансам. Структурные подразделения подают в казначейство заявки на платеж по установленной форме. Каждая заявка проходит проверку в бюро по работе с дебиторами и кредиторами (находится в подчинении заместителя генерального директора по энергосбытовой деятельности и маркетингу), в службе безопасности, в отделе учета договоров; согласование у главного бухгалтера, у заместителя генерального директора по финансам и у заместителя генерального директора по соответствующему направлению. Указанные подразделения и сотрудники проставляют на заявке отметку о разрешении платежа. Если заявка по каким-либо причинам согласование не проходит (например, в отделе учета договоров нет нужного договора), то она тем не менее доходит до конца цепочки с соответствующей пометкой, а окончательное решение о том, осуществлять платеж или нет, принимает заместитель генерального директора по финансам. Такая многоступенчатая схема мониторинга позволяет жестко контролировать расходы подразделений на каждом этапе.

Для осуществления бюджетного контроля внештатные программисты разработали автоматизированную систему «Казначейство» (на основе технического задания финансового отдела ГРЭС). В нее ежедневно заносится информация о фактическом исполнении бюджетов каждой учетной единицы по всем бюджетным статьям. Система позволяет контролировать не только ежедневное исполнение бюджета, но и перемещение средств по счетам управленческого плана счетов, а также составлять прогноз на краткосрочную перспективу и формировать управленческие отчеты для оперативного управления - отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь специалисты могут оперативно реагировать на изменение расходов и доходов и отслеживать причину этих отклонений.

Отличительной чертой системы бюджетирования Рязанской ГРЭС является возможность по согласованию с заместителем генерального директора по финансам перераспределять средства как внутри самого подразделения (по статьям расходов), так и между подразделениями по взаимной договоренности их руководителей. Правда, такие перераспределения носят единичный характер. Кроме того, на предприятии выделен особый резерв, который используется в случае форс-мажорных обстоятельств, например, при авариях во время паводков или же при возникновении внеплановых объемов ремонтных работ.

Комплекс мер, описанных выше, с одной стороны, предоставляет подразделениям компании большую свободу при распоряжении своими средствами, а с другой - обеспечивает исполнение бюджета. Так, за последние два года ОАО «Рязанская ГРЭС» корректировала бюджет только один раз.

Работа с дебиторами и кредиторами

Восстановление платежной дисциплины позволило Рязанской ГРЭС начать работу по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, а также по привлечению кредитных ресурсов.

Мероприятия по оптимизации дебиторской задолженности включают как работу с должниками предприятия, так и текущее управление платежами контрагентов ГРЭС (чтобы предотвратить возникновение дебиторской задолженности).

Особенность ситуации на Рязанской ГРЭС заключается в том, что основными ее дебиторами и кредиторами являются налоговые органы. Дебиторская задолженность налоговиков возникла в результате выигранных предприятием в арбитражном суде дел, в ходе которых было доказано, что часть сумм налоговики начислили неправомерно. В частности, юристам Рязанской ГРЭС удалось доказать правомерность использования льготы по налогу на имущество на сумму 32 млн руб., пени по налогу в пенсионный фонд были снижены на 80 млн руб., а дела о взыскании еще 170 млн руб. по взносам в территориальный дорожный фонд и 70 млн руб. в федеральный дорожный фонд находятся в арбитражном суде. Сейчас ГРЭС оспаривает 40 млн руб., начисленных по результатам налоговых проверок.

Иски подаются и по отношению к остальным должникам ГРЭС, и сейчас общая сумма таких долгов составляет 122 млн руб.

Основная часть кредиторской задолженности ГРЭС - долги в бюджет и внебюджетные фонды по налогам и пеням. Благодаря разработанной менеджерами предприятия программе финансового оздоровления, которая была одобрена Правительством РФ, Рязанская ГРЭС добилась реструктуризации этой задолженности 1 . В течение первых трех лет предприятие погашает соответственно 9, 14 и 17% от общей суммы долга по налогам; в течение последующих трех лет - оставшуюся сумму долга ежегодно равными долями, а затем в течение четырех лет возвращает начисленные пени. На сегодняшний день эти условия соблюдаются. Кроме того, ГРЭС досрочно выполнила условия погашения задолженности по пеням и штрафам во внебюджетные фонды, поэтому у нее была частично списана указанная задолженность на сумму 113 млн руб. 2

В 2001-2002 годах благодаря жесткой финансовой дисциплине был произведен полный расчет с поставщиками газа и мазута, погашена либо реструктурирована задолженность перед поставщиками угля. В результате ГРЭС полностью перешла на текущие платежи поставщикам топлива.

Необходимо было также провести мероприятия по регулированию использования кредитных ресурсов для финансирования запасов топлива (при подготовке к осенне-зимнему пику нагрузок), ремонтной кампании и текущих потребностей предприятия. Так, в силу специфики отрасли станция должна закупать и постоянно хранить стратегический запас топлива (мазута, угля) на сумму около 600 млн руб. Кредитные ресурсы на эти цели Рязанской ГРЭС удалось привлечь в Сбербанке России, и теперь она получает возмещение на выплату процентов в размере 2/3 ставки рефинансирования из бюджета 3 .

Кредитная политика ГРЭС направлена также на ликвидацию кассового разрыва, который возникает из-за особенностей энергетического рынка страны. Деньги от АО-энерго на счет ГРЭС поступают неравномерно: около 10% - в первую декаду месяца, 10% - во вторую и около 80% - в третью. Для того чтобы не останавливать текущие платежи в начале и середине месяца, ГРЭС добилась открытия кредитной линии в Приовнешторгбанке (Рязань). Станция зарекомендовала себя как надежный заемщик, своевременно погашает задолженность по кредиту и уплачивает проценты. Это позволило начать переговоры со Сбербанком России и Внешторгбанком о привлечении долгосрочных (до пяти лет) кредитных ресурсов для финансирования инвестиционных проектов технического перевооружения станции.

Реформирование организационной структуры

До реформирования организационная структура Рязанской ГРЭС была нерациональной. С одной стороны, менеджеры не выполняли некоторые необходимые административные функции, а с другой - часть обязанностей дублировалась разными исполнителями (например, финансисты и закупщики топлива не могли поделить полномочия по выделению средств на сырье). Нужно было оптимизировать работу управленческого аппарата, четко распределив ответственность за результаты работы. В 2002 году на ГРЭС при участии консультантов были перераспределены административные функции между отделами и сформированы новые подразделения таким образом, чтобы они решали все основные задачи управленческого аппарата.

Рассмотрим, что относится к сфере заместителя генерального директора по финансам в современной оргструктуре станции. В его подчинении находятся:

финансовый отдел (отвечает за формирование бюджета, его утверждение и защиту в РАО «ЕЭС России»);
казначейство (состоит из отдела бюджетного контроля и отдела расчетов, отвечает за соблюдение и перераспределение бюджета подразделений);
отдел налогового планирования (отвечает за своевременность уплаты налогов и минимизацию налоговых платежей).

Характерная особенность новой организационной структуры ГРЭС заключается в том, что сырьевые отделы (топливного и материально-технического снабжения) тоже переданы в ведение заместителя генерального директора по финансам. Такое решение объясняется тем, что топливо является основной статьей затрат предприятия, поэтому заместитель генерального директора по финансам постоянно контролирует объем и цены его закупки.

Кроме того, для оперативного и тактического планирования деятельности компании были выделены отделы:

стратегического планирования (отвечает за разработку долгосрочной стратегии предприятия, анализ издержек, расчет экономической эффективности проектов);
коммерческого диспетчирования (отвечает за работу в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии);
правовой защиты (отвечает за возврат старых долгов, а также за правовую защиту предприятия и текущую работу по подготовке и анализу договорных соглашений).

В рамках оптимизации оргструктуры на Рязанской ГРЭС был проведен комплексный кадровый аудит. На конкурсной основе в штат предприятия на должности советника по правовым вопросам, заместителя по энергосбытовой деятельности, главного бухгалтера были приняты высококвалифицированные сотрудники, имеющие большой опыт работы на смежных предприятиях отрасли.

Программа управления издержками

Жесткая финансовая дисциплина и улучшение финансовых показателей ГРЭС заложили основу для дальнейшего повышения эффективности работы станции: снижения затрат на производство продукции и увеличения прибыльности. Задача снижения издержек стала особо актуальной из-за начавшегося реформирования энергетической отрасли 4 , которое предполагает развитие конкуренции между предприятиями. Для того чтобы стимулировать предприятия отрасли на поиск эффективных методов работы, в 2001 году РАО «ЕЭС России» была разработана отраслевая Программа управления издержками, в соответствии с которой все станции обязаны проводить плановые работы по снижению расходов на топливо, ремонт, персонал, управленческие расходы и т. п. Менеджментом Рязанской ГРЭС был разработан свой вариант Программы управления издержками, которая была утверждена РАО «ЕЭС России» 5 . В 2002 году, как уже отмечалось, эта программа была оценена РАО «ЕЭС России» как лучшая в холдинге и рекомендована остальным предприятиям отрасли в качестве образца. Преобразования на станции начались с мероприятий, которые могли дать быстрый и ощутимый эффект: совершенствование технологии производства и повышение эффективности работы с поставщиками.

Переход на новые технологии

До 70% издержек электростанции составляют затраты на топливо, поэтому приоритетным направлением Программы управления издержками на Рязанской ГРЭС стало снижение затрат именно на эту важнейшую составляющую себестоимости. Были рассмотрены различные способы совершенствования производства, рассчитана их экономическая эффективность. В итоге решили перейти на новую технологию сжигания углей, так называемую «ВИР-технологию», разработанную ООО «Политехэнерго» (Санкт-Петербург), которая позволяет сжигать на существующем оборудовании практически любые виды бурых углей. Этот способ уже был опробован на зарубежных электростанциях и дал положительный результат.

Личный опыт

Олег Гурылёв, главный инженер ОАО «Рязанская ГРЭС»

При формировании программы управления издержками упор делался на профессиональный опыт производственников, поэтому в первую очередь мы обратились к ним. По нашему заданию они должны были не только выделить основные направления, по которым каждый участок мог бы минимизировать затраты, но и дать технико-экономическое обоснование, почему конкретная инновация будет выгодной для станции.

В результате реконструкции только двух из четырех угольных энергоблоков удалось повысить КПД оборудования на 3-4%, снизить уровень отходов, улучшить экологические показатели. Но главным преимуществом стало то, что ГРЭС получила возможность работать не только на подмосковном и канско-ачинском угле, но и на других типах бурых углей, поэтому зависимость предприятия от поставщиков значительно уменьшилась.

Работа с поставщиками

Еще одним из направлений снижения издержек стало совершенствование материально-технического снабжения станции.

В рамках общеотраслевой программы управления издержками было решено закупать топливо, материально-технические ресурсы, оборудование, а также заключать контракты на проведение плановых ремонтных работ и реконструкции с помощью тендеров. Для эффективной реализации этой процедуры на предприятии были созданы четыре тендерных комиссии, каждая из которых отвечает за определенную часть закупок. Так, комиссии по приобретению топлива и материально-технических ресурсов возглавил заместитель генерального директора по финансам, комиссию по ремонтным работам и приобретению запчастей - главный инженер, а комиссию по приобретению оборудования и реконструкции - заместитель генерального директора по капитальному строительству. Путем последовательного проведения тендеров в соответствии с регламентами, разработанными в РАО «ЕЭС России» и специалистами станции, только в 2002 году экономический эффект от снижения стоимости поставляемого топлива составил 70, 6 млн руб.

Личный опыт

Олег Гурылёв

В прошлом году, к примеру, только по ремонтным услугам были проведены тендеры на сумму 120 млн руб. Благодаря конкуренции между участниками нам удалось сэкономить 15 млн руб. Проведение тендеров позволяет не только снизить затраты на ремонтные работы, но и повысить их качество. Желающих участвовать в конкурсе всегда много (если, конечно, работа не уникальна): это не только рязанские организации, но и московские, и даже из стран СНГ. Поэтому нам есть из чего выбирать.

Помимо расширения базы поставщиков идет работа по отслеживанию качества поставляемого топлива. Так, проведение контрольных проб сырья и предъявление претензий поставщикам (подано 85 претензий, из которых удовлетворены 55, а 30 находятся в рассмотрении) позволили в 2002 году сэкономить 5, 7 млн руб.

Оптимизация структуры активов

Ранее в имущественный комплекс ГРЭС входили непрофильные объекты: жилой фонд, объекты социальной сферы (детские сады, дом культуры, спортивный комплекс), подсобное хозяйство (свиноферма, теплицы), а также ряд сервисных подразделений (автотранспортное и ремонтное). По решению РАО «ЕЭС России» эти объекты выводятся из имущественного комплекса станции и либо передаются в муниципальную собственность, либо на их базе создаются дочерние предприятия ГРЭС.

Предложенная Рязанской ГРЭС программа реорганизации ремонтной деятельности, целью которой является оптимизация расходов компании на ремонт, первой из всех программ была утверждена РАО «ЕЭС России» и признана одной из лучших в холдинге.

В настоящее время объекты ЖКХ и ряд объектов социальной сферы переданы в муниципальную собственность. В 2002 году эти преобразования дали экономический эффект в размере 56 млн руб.

В данный момент заканчивается выделение из состава ГРЭС активов сервисных подразделений в три дочерних предприятия, которые уже в качестве подрядчиков будут оказывать станции сервисные и ремонтные услуги. В ходе реорганизации наиболее сложно было решить, какую часть ремонтников и относящихся к ним площадей и станков следует передать в собственность нового дочернего общества. Оценив собственные потребности, менеджеры ГРЭС посчитали целесообразным оставить в штате предприятия 24% ремонтного персонала для выполнения аварийных, уникальных и неконкурентных видов ремонтных работ, а также для контроля качества работы подрядчиков.

При разделе имущественного комплекса старались создать хорошие стартовые условия для выделенных ремонтных предприятий, поскольку станция заинтересована в их успешной работе. Учитывалось главным образом то, что на балансе будущих независимых ремонтных организаций не должно быть много зданий и сооружений, так как в этом случае расходы по их содержанию увеличат стоимость услуг ремонтников, что отрицательно скажется на их конкурентоспособности. Поэтому большая часть площадей осталась в собственности ГРЭС.

Управление мотивацией и кадровая политика

Еще одним направлением Программы управления издержками стала оптимизация численности персонала и повышение производительности труда каждого работника. Для достижения этой цели на станции был введен мониторинг исполнительной дисциплины (МИД): назначение и контроль исполнения заданий теперь ведется с помощью компьютерной информационной системы. В нее заносятся все задания, поручаемые работнику, и устанавливается срок их выполнения. При этом каждый руководитель имеет возможность контролировать состояние и качество исполнения работы, даже находясь в командировках, через интернет.

В настоящее время мониторинг исполнительной дисциплины распространен только в управленческом аппарате, но ведется работа по постановке аналогичной системы в цехах. К концу 2003 года планируется внедрение системы на всей ГРЭС. Сотрудники администрации, которые включены в МИД, но не имеют персонального компьютера, работают в системе в специально оборудованном компьютерном классе.

Компьютерная система МИД не только является инструментом для повышения дисциплины, но и выполняет функции информационно-аналитической системы, в которой размещена вся корпоративная, управленческая и нормативно-правовая информация.

Чтобы стимулировать сотрудников лучше выполнять свою работу, размер их премии увязали с качеством исполнения должностных обязанностей, которое отслеживается с помощью МИД. Кроме того, размер премии зависит от выполнения доходной части бюджета подразделения и от экономии расходной части. А для управленческого персонала существуют еще два показателя, влияющие на премирование, - качество бюджетного процесса и выполнение бюджетных показателей (рассчитываются по специальным формулам). Зависимость размера премии от исполнения бюджета является хорошим стимулом для достижения плановых показателей и улучшения качества планирования.

Первые итоги

Антикризисная программа (в том числе программа управления издержками) рассчитана не на один год, но уже сейчас можно говорить о том, что она дает хорошие результаты. Несмотря на то что за 2002 год стоимость газа (одного из основных источников топлива для ГРЭС) выросла на 66%, железнодорожных перевозок - на 12%, угля - на 46%, а тарифы на электроэнергию для Рязанской ГРЭС - всего на 6%, по итогам года ОАО «Рязанская ГРЭС» достигло рентабельности в 14, 7%. Во многом это произошло за счет реализации Программы управления издержками, общий экономический эффект от которой в 2002 году составил 374 млн руб., что на 45% превышает плановое задание. При запланированной чистой прибыли в 76 млн руб. станция получила прибыль 176 млн руб.

ГРЭС планирует дальнейшее снижение издержек путем совершенствования технологии производства и управления. Для того чтобы совместить отдельные системы управления затратами, ведения бухгалтерского учета и бюджетирования, а также повысить контролируемость рабочих процессов, в будущем планируется автоматизировать системы управления как производственным, так и управленческим блоками. Уже проведена работа по описанию и оптимизации бизнес-процессов, а также по структурированию оборудования.

В ближайшем будущем ГРЭС планирует начать подготовку финансовой отчетности в формате МСФО и сертифицировать предприятие по стандарту ISO 9000 6 .

Программа развития энергетической отрасли предусматривает, что через несколько лет электростанции получат большую свободу в управлении собственными активами и смогут продавать электроэнергию на открытом рынке. В таких условиях конкурентное преимущество будет у той компании, которая сможет обеспечить стабильную финансовую работу, информационную прозрачность и высокую управляемость. Именно к этому стремится Рязанская ГРЭС, осуществляя программу финансового оздоровления и управления издержками. Кроме того, эта программа позволит повысить инвестиционную привлекательность Рязанской ГРЭС в долгосрочной перспективе.

_________________________________________________
1 Реструктуризация осуществлялась в соответствии с постановлением Правительства РФ от 25.10.01 № 744 «О реструктуризации задолженности открытого акционерного общества «Рязанская ГРЭС» по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом».
2 Начисленные пени и штрафы были реструктурированы на основе постановления Правительства РФ от 03.09.99 № 1002 «О Порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом». Образовавшаяся до 2000 года задолженность по пеням и штрафам перед внебюджетными фондами реструктурирована в соответствии с постановлением Правительства РФ от 01.10.01 № 699 «О Порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.». – Примеч. редакции.
3 См. Правила возмещения из федерального бюджета части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным организациями топливно-энергетического комплекса в российских кредитных организациях, утв. постановлением Правительства РФ от 23.06.01 № 481. – Примеч. редакции.
4 Постановление Правительства РФ от 11.07.01 № 526 «О реформировании электроэнергетики Российской Федерации». – Примеч. редакции.
5 Приказ РАО «ЕЭС России» от 21.08.01 № 431 «О совершенствовании управления издержками». – См. http://www.rao-ees.ru/ru/energo_sber/prikaz.htm . – Примеч. редакции.
6 ISO 9000 – серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества продукции. Основные требования этих стандартов – наличие на предприятии стандартного языка документирования процессов управления качеством, существование системы отслеживания и подтверждения качества продукции, а также проведение регулярного независимого аудита качества продукции. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размеров и сферы деятельности. – Примеч. редакции.