Выбор методов измерения процессов системы менеджмента качества. Мониторинг процессов системы менеджмента качества промышленного предприятия

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества .

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано .

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК . В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования. В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным .

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) .

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов. Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и менеджмента. Основные бизнес процессы непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом .

Бизнес процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Таблица 1 - Критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса
	БП № 1 Управление качеством	Удовлетворенность потребителя
		Количество проведенных внутренних аудитов
		Количество критериев аудита
		Количество выявленных несоответствий
		Несоответствия выявленные в ходе аудита
		Количество корректирующих и предупреждающих действий
		Процент брака
		Поклёванная продукция
	БП № 2 Управление персоналом	Численность сотрудников на предприятии
		Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
	БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами	Число поставщиков
		Число постоянных поставщиков
		Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству
	БП № 4 Разработка (проектирование)	Число разработанных новых видов продукции
	БП № 5 Производство	План по производству продукции
		Производство продукции в год
		Объем экспортируемой продукции
		Объём брака
		Объём поклёванной продукции
		Трудоемкость производственных процессов
		Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции
		Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу
		Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный
		Количество отходов
		Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух
		Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду
Продолжение Таблицы 1
	БП № 6 Контроль и испытания	Положительный результат входного контроля
		Отрицательный результат входного контроля
	БП № 7 Инженерное обеспечение	Модернизация оборудования
		Простои электрооборудования
	БП № 8 Маркетинговая деятельность	Удовлетворенность потребителей
	БП № 9,10 Управление финансово-экономической деятельностью	Рентабельность продукции
		Доля возврата продукции
		Прибыль от сбыта продукции
		Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
	БП № 11 Реализация готовой продукции	Поставка продукции согласно заключенным договорам
	П Управление инфраструктурой	Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии
	П Управление производственной средой	Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов
	П Управление внутренней и внешней корреспонденцией	Обеспечение персонала оргтехникой
		Обеспечение персонала средствами связи
	П Метрологическое обеспечение	Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ
	П Управление записями и документацией	Разработанная документация

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 - Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

	Наименование процесса	Критерии результативности и эффективности процесса
	БП № 1 Управление качеством	Результативность внутреннего аудита
	БП № 2 Управление персоналом	Уровень текучести кадров
		Удовлетворенность сотрудников
		Экономическая эффективность сотрудника
	БП № 8 маркетинговая деятельность	Уровень конкурентоспособности продукции
		Рентабельность продукции
	БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью	Доля затрат на материалы
		Доля затрат на производство
		Затраты на планово-предупредительный ремонт
		Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
		Доля затрат на информационное обеспечение качества
		Размер средней заработной платы по предприятию

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям .

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] - http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. - 2008. - №7. - с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2011. - С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] - http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4. - с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.

управление качество стандартизация менеджмент

Оценка результативности процессов систем менеджмента качества (СМК) проводится с целью определения степени достижения процессами запланированных результатов и осуществления действий, направленных на их достижение и постоянное улучшение процессов .

В стандартах ИСО серии 9000:2008 одним из основных инструментов совершенствования деятельности организации в области качества является измерение результативности действующей системы менеджмента качества . Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации .

Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты», в которых акцент делается на выявление экономических результатов, или описательные подходы, вообще не имеющие в основании какой-либо оценочной методики. Однако это не согласуется с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и методологией TQM, так как цели функционирования СМK не сводятся только к достижению положительных результатов в финансово-экономической сфере, но затрагивают такие аспекты, как «персонал», «потребители», «акционеры», «внутренние процессы организации» и др. Следовательно, при измерении результативности СМK должен быть применен подход, позволяющий учесть соответствующие стороны деятельности организации .

Первым объектом, к которому были применены количественные методы оценки показателей, качества, стала продукция промышленных предприятий . Современные международные стандарты в области менеджмента качества требуют сосредоточения нашего внимания на процессах СМК, а не только на их результатах, так как качество результатов - это следствие качества исполнения самого процесса. Соответственно, главной задачей специалистов в области качества является реализация возможности количественной оценки качества выполнения вверенных им процессов. Отметим, что одним из важнейших показателей качества выполнения процессов - их результативность .

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

§ результативностью выполнения процесса;

§ результативностью управления процессом;

§ эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем .

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ИСО 9001:2008, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ИСО 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство .

Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять результативность процессов. К наиболее распространенным, следует отнести следующие методы:

· проведение внутренних и внешних аудитов (проверок);

· анализ запланированных и выполненных мероприятий .

Владельцу процесса необходимо выбрать метод или несколько методов, с помощью которых он будет оценивать свой процесс, а также для своего процесса определить критерии оценки процесс и вид записей по результатам оценки. Кроме того, владелец определяет вид источника (положения, акты, протоколы, распоряжения т.д.), из которого он будет черпать данные для оценки результативности функционирования процесса. Результаты по всей организации необходимо свести в сводную таблицу . Алгоритм определения критериев и методов оценки результативности представлен на рисунке 7.

Рисунок 7. Алгоритм процедуры определения критериев и методов вычисления результативности процессов

Проведение проверок позволяет:

· подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

· определить причины возникающих несоответствий;

· подтвердить выполнение корректирующих действий;

· оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

· определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей .

Важно также отметить, что большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

Теперь надо рассмотреть структуру показателей, понять, как надо их вычислять. Показатель в большинстве случаев будет вычисляться как процент от абсолютной результативности. Сами расчетные формулы будут просты и обманчивы своей простотой. Вся трудность будет заключаться в том, где и какую информацию взять, чтобы произвести расчет . В большинстве случаев потребуются некоторые организационные преобразования, чтобы нужная информация накапливалась и сохранялась.

Представим, как все это должно выглядеть схематично. Схема определения результативности СМК представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Схема определения результативности процесса СМК

В первую очередь установить цель по каждому процессу, исходя из:

· требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних)

· стандарта ИСО 9001,

· «Политики в области качества» предприятия.

Итак, первым вопросом является определение цели. Цели по процессу определяются так, чтобы точно установить его назначение, направленность и ожидаемые результаты. Цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется исходя из требований стандарта ИСО 9001 .

Такая постановка целей по процессам позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процессов и демонстрации способности процессов достигать запланированные результаты.

Вторым вопросом, является определение показателей результативности процесса. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах, т.е. это единица измерения качественного уровня процесса - некий коэффициент .

Конкретный набор показателей результативности СМК зависит от специфики организации. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств -- базового и дополнительного. Ввиду этого, можно выделить лишь базовые области измерения результативности СМK, которые позиционируются в соответствии с их функциональной принадлежностью или сферой заинтересованности.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагают основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации .

· Рынок/клиенты -- перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

· Финансы -- перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

· Обучение персонала -- перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

· Внутренние бизнес-процессы организации -- перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

Данная классификация служит для эффективного формирования эталонного (планового) множества показателей результативности СМK. Причем, число этих показателей не должно быть большим, так как они будут использоваться в качестве ключевых при стратегическом планировании в рамках СМК. Обычно можно выделить 20-30 основных показателей .

Модель измерения результативности представлена на рисунке 9.

Подробно опишем каждую процедуру модели, представленной на рисунке 9.

Рисунок 9. Модель измерения результативности процесса СМК

Примечание - Источник .

1. Процедуры регистрации фактических и плановых значений критериев. Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.

2. Процедура вычисления отношений необходима для определения отношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Данные значения будут использоваться при разработке корректирующих и/или предупреждающих действий по управлению процессом.

3. Процедура вычисления результативности процесса определяет результативность процесса, как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев.

4. Процедура оценки результативности процесса СМК по шкале весомости. После того, как была определена результативность процесса, проводят ее оценку по шкале значимости, которая представлена на рисунке 10 с учетом следующих условий:

· =0 - процесс не функционирует и требует разработки;

· 0<0,3 - процесс функционирует не результативно и требует вмешательства высшего руководства;

· 0,3<0,6 - процесс функционирует не результативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

· 0,6<0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий;

· 0,9<1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

· =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Рисунок 10. Шкала значимости процесса

Примечание - Источник .

6. Процедура разработки действий по улучшению процесса. После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих (предупреждающих) действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. После определения результативности по каждому процессу СМК, приступают к определению результативности СМК предприятия . Модель измерения результативности СМК предприятия представлена на рисунке 11.

Рисунок 11. Модель измерения результативности СМК предприятия

Каждое зафиксированное невыполнение требования нормативной документации СМК снижает фактическое значение критерия на 0,1.Каждый случай выпуска несоответствующей продукции снижает фактическое значение критерия на 0,2. Результативность СМК предприятия определяется по результативности процессов СМК.

Согласно процедуре разработки действий представитель руководства по качеству формирует корректирующие и/или предупреждающие действия с учетом значения результативности по каждому процессу .

Таким образом, качество - совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. В рыночной экономике качество рассматривается с позиции потребителя. Управление качеством продукции - это подготовка и внесение в план по качеству, нормативную, техническую документацию значений показателей качества вновь осваиваемой или модернизируемой продукции или изменение показателей качества выпускаемой продукции, а также выполнение необходимых работ по достижению и поддержанию этих значений показателей. Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Важными составляющими в системе управления качеством являются «политика предприятия в области качества», а также «объект» и «субъект» управления.

Международные стандарты ИСО серии 9000 содержат ряд требований, которые организация наиболее приемлемым для себя способом реализует в своей деятельности. В Казахстане требования к СМК определены государственным стандартом СТ РК ИСО 9001-2009 «Системы менеджмента качества. Требования», являющимся техническим эквивалентом международного стандарта ИСО 9001:2008. Международные стандарты ИСО серии 9000 основаны на 8 принципах: ориентация на потребителя, лидерство руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, решение, основанное на фактах, непрерывное улучшение.

Для определения достижения запланированных результатов по процессам используют понятие результативности. Результативность СМК можно трактовать как степень достижения результатов, адекватных установленным и предполагаемым целям, удовлетворяющим определенные потребности заинтересованных сторон и создающим условия для постоянного развития организации. Мониторинг результативности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияние на работу предприятия. Для измерения результативности СМK зачастую применяются лишь модели типа «эффект/затраты».

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000-2015 относит показатели результативности к показателям, характеризующим результат СМК.

Основные данные, используемые при расчете:

• показатели качества выпускаемой продукции, которые содержатся в отчетах о браке, выявленных при входном контроле, при проведении приемки готовой продукции, при контроле качества в процессе производства;
• результаты испытаний продукции;
• отчеты службы качества по полученным претензиям, рекламациям и жалобам заказчиков на выпускаемую продукцию;
• обобщенные результаты внутренних аудитов за год;
• итоги выполнения целей в области качества;
• информация о показателях эффективности и результативности процессов;
• данные авторского надзора в процессе эксплуатации изделий у потребителя (заказчика);
• следствия оценивания поставщиков.

Оценку результативности системы менеджмента качества предлагается рассчитывать как средневзвешенную оценку пяти частных критериев результативности. Весовые коэффициенты частных критериев были сформированы экспертным путем и приняты равными значениям, приведенным в табл. 4.10.

Таблица 4. 7 0

Весовые коэффициенты частных критериев оценки качества

Частный критерий	Характеризует	Весовой коэффициент частного критерия |!
	Удовлетворенность заказчиков качеством выпускаемой продукции (услуг)
	Соответствие продукции к требованиям
	Степень выполнения требований ГОСТ ISO 9001 для строительных организаций
	Степень выполнения установленных критериев качества результативности бизнес-процессов
	Качество продукции поставщиков материалов и оборудования

Величина определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в табл. 4.11.

Объекты, подлежащие оценке для /? п

Величина R 2 определяется как средневзвешенная оценка показателей, приведенных в табл. 4.12.

Таблица 4.12

Объекты, подлежащие оценке для R 2

Расчетная формула

Для расчета критериев R 2 используются весовые коэффициенты 5, которые определяются экспертным путем.

Основой для расчета частного критерия R 3 являются требования ГОСТ Р ИСО 9001 и количество выявленных по результатам аудита (внешнего или внутреннего) несоответствий.

где N - количество требований ГОСТ Р ИСО 9001, применимых к деятельности предприятия; п - количество выявленных несоответствий.

Для анализируемой строительной организации количество требований ГОСТ Р ИСО, применимых к его деятельности, составляет N = 58. Эти требования содержатся во внутренней нормативной документации предприятия: в стандартах, инструкциях, методиках. При проведении внутреннего аудита выявлено п = 11 несоответствий этим требованиям. Тогда R 3 = 0,81.

Частный критерий R 4 охарактеризует степень исполнения установленных критериев результативности процессов. Количественные критерии и показатели результативности процессов системы менеджмента качества их оценки установлены в документированных процедурах менеджмента качества. Они с определенной периодичностью будут подвергаться анализу и оценке руководителями соответствующих процессов СМК. При проведении внутреннего аудита анализируются фактические значения критериев результативности СМК.

Результативность процесса Р, определяется по формулам

Здесь с уменьшением а,.ф акт результативность процесса повышается, а с ростом - понижается.

Здесь с уменьшением а,-.ф акт результативность процесса понижается, а с ростом - повышается.

В организации разработаны и утверждены процессы СМК, приведенные в табл. 4.13.

Таблица4.13

Процессы строительной организации и их результативность

Процесс СМК	Расчетное значение	Весовой коэффициент процесса Ь;
Управление документацией
Взаимодействие предприятия с заказчиком
Проектирование
Обеспечение качества при подготовке и постановке изделий на производство
Строительно-монтажные и буровые работы
Управление автотранспортными средствами, используемыми для работы
Контроль измерений в процессе производства
Анализ СМК руководством
Планирование
Информационное обеспечение
Управление персоналом

Определяется показатель R 4 по следующей формуле:

По результатам расчета R 4 = 0,96.

Частный критерий R 5 характеризует качество продукции поставщиков. Он рассчитывается отношением количества брака (К брак) к общему количеству готовой и поставленной продукции (К поставл) по формуле

Всего на входном контроле за год забраковано 8% продукции от общего количества предъявленной продукции.

Рассчитанные значения частных критериев сводятся в табл. 4.14.

Таблица 4.14

Полученные частные критерии результативности СМК

Оценка результативности СМК представляет собой количественную величину Rqmk, определяемую как средневзвешенная оценка частных критериев R b R 2 , R 3 , R 4 , R 5 по формуле

где pi - весовой коэффициент i-го частного критерия, приведенный в табл. 4.10; Ri - значение i-го критерия.

Расчетное значение показателя результативности СМК равно 0,93.

В соответствии с методикой интерпретации результатов полученную оценку результативности СМК следует считать достаточной.

Экспериментально с использованием метода экспертных оценок определены значения результативности и весовые коэффициенты процессов СМК. Проведенная оценка действующей СМК позволяет сделать вывод о том, что результативность СМК предприятия является достаточной.

Внедрение информационного обеспечения процессов СМК позволит, по мнению специалистов организации, довести результативность функционирования СМК до 1.

Запомни понятия

Менеджмент, менеджмент качества, система менеджмента качества, политика в области качества, обеспечение качества, улучшение качества, результативность, эффективность, Kaizen и Kairyo, цикл PDCA.

Система менеджмента качества - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации

Принципы Менеджмента Качества В Соответствии Со Стандартом ISO 9000:2000

Предыдущие редакции стандартов ISO серии 9000 (1987 и 1994 годы) создавались как обобщение опыта успешно действующих организаций в разных странах мира. Эксперты, входившие в ТК 176, на основе этого опыта, работ ведущих специалистов определили набор элементов, необходимых для системы качества. Но постепенно у специалистов по качеству появилось осознание необходимости сформулировать концепции и принципы менеджмента качества, а затем уже строить на них практическую деятельность, требования к системе качества.

В середине 1990-х годов ТК 176 организовал рабочую группу для выработки основных принципов менеджмента качества и подготовки специальной брошюры по их объединению. В результате этой деятельности были приняты фундаментальные принципы, которые должны были стать основой всеобъемлющей системы качества. Эти принципы не содержат требований, которые явились бы документированной базой для проведения аудитов. Перечень и анализ этих принципов приведены в ISO 9004–2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».

При разработке стандартов ISO 9001 и 9000 (2000 год) были учтены 8 принципов управления качеством:

Ориентированность организации на потребителя;

Роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

Вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

Подход к управлению как к процессу;

Системный подход к менеджменту;

Постоянное улучшение как цель организации;

Метод принятия решений, основанный на фактах;

Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Методы менеджмента качества. Кайдзен

Из книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний"

3-MU - КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТОК ДЕЙСТВИЙ КАЙДЗЕН

Было разработано множество систем точек проверки кайдзен, призванных помочь рабочим и менеджменту постоянно помнить о направлениях совершенствования. Ниже приводится получивший широкое распространение пример, использующий три точки проверки:

* Муда - все виды действий, которые потребляют ресурсы, не создавая ценности, мури- перегрузка, работа с напряжением (человека или машины), мура- любое откло¬нение от процесса (хорошее или плохое)...

КАЙДЗЕН-ДВИЖЕНИЕ 5-S (ПЯТЬ ШАГОВ)

Название движения 5-S происходит от пяти япон¬ских слов, которые начинаются с S: сэйри (seiri), сэйтон (seiton), сэйсо (seiso), сэйкэцу (seiketsu) и сицукэ (shitsuke). Как часть визуализируемого менеджмента, используемого программой в целом, в цехе часто можно увидеть плакаты, на которых перечислены эти пять шагов.

Шаг 1: сэйри (упорядочи)

Незавершенное производство.

Ненужные инструменты.

Неиспользуемое оборудование.

Дефектные изделия.

Бумаги и документы.

Определи необходимое и лишнее и избавься от бесполезного.

Шаг 2: сэйтон (приведи в порядок вещи)

Шаг 3: сэйсо (наведи чистоту)

Содержи рабочее место в чистоте.

Шаг 4: сэйкэцу (личная чистоплотность)

Привыкай быть аккуратным и опрятным, начни с самого себя.

Шаг 5: сицукэ (дисциплина)

Соблюдай правила работы в цехе.

ПЯТЬ W И ОДНО Н

Кто (who?)

1. Кто это делает постоянно?

2. Кто это делает в настоящее время?

3. Кому следует это делать?

Кто еще мог бы это делать?

5. Кому еще следовало бы это делать?

6. Кто занимается тремя МU?

Что (What)

1 . Что нужно сделать?

2. Что делается?

3. Что следует сделать?

4. Что еще можно сделать?

5. Что еще должно быть сделано?

6. Над какими из трех МU идет работа?

Где (Where)

1 . Где это нужно сделать?

2. Где это сделано?

3. Где это следует сделать?

4. Где еще это можно сделать?

5. Где еще это следует сделать?

6. Где идет работа над тремя MU?

Когда (when)

1 . Когда это нужно делать?

2. Когда это было сделано?

3. Когда это следует сделать?

4. Когда еще это можно сделать?

5. Когда еще это следует сделать?

6. Касается ли дело в какой-то момент времени трех МU?

Почему (why)

1 . Почему он это делает?

2. Почему это следует делать?

3. Почему следует делать это здесь?

4. Почему это следует делать именно сейчас?

5. Почему это делается таким способом?

6. Учитываются ли три MU при размышлении об этом?

Как (how)

1 . Как нужно это делать?

2. Как это сделано?

3. Как это должно быть сделано?

4. Можно ли использовать такой метод в другом месте?

5. Есть ли другой способ сделать это?

6. Присутствуют ли в этом методе три МU?

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК ЧЕТЫРЕХ М*

Маn (Оператор)

1. Соблюдает ли он стандарты?

2. Приемлема ли эффективность его работы?

3. Восприимчив ли он к наличию проблем?

4. Ответственен ли он? (Несет ли он ответственность?)

5. Обладает ли он квалификацией?

6. Есть ли у него опыт?

7. Подходит ли ему порученная работа?

8. Стремится ли он к совершенствованию?

9. Умеет ли он ладить с людьми?

10. Здоров ли он?

Масhine (Оборудование)

1. Соответствует ли оно требованиям производства?

2. Соответствует ли оно воспроизводимости процесса?

3. Соблюдаются ли требования к смазке?

4. Производится ли надлежащая проверка?

5. Часто ли приходится останавливать работу из-за проблем с механикой?

6. Соответствует ли оборудование требованиям к точности?

7. Издает ли оно какие-либо необычные шумы?

8. Рациональна ли его компоновка?

9. Достаточно ли имеющегося в наличии оборудования?

10. Находится ли оно в исправном состоянии?

Маterial (Материал)

1. Есть ли ошибки в объеме?

2. Есть ли ошибки в качестве?

3. Есть ли ошибки в бренде?

4. Есть ли примеси в смеси?

6. Есть ли потери материала?

8. Есть ли незавершенное производство?

10. Удовлетворительны ли стандарты качества?

Ореrаtion Меthod (Метод работы)

1. Удовлетворительны ли рабочие стандарты?

2. Обновлены ли эти стандарты?

3. Безопасен ли метод?

4. Обеспечивает ли данный метод производство качественной продукции?

5. Эффективен ли метод?

6. Рациональна ли последовательность работы?

8. Соответствуют ли нормам температура и влажность?

9. Соответствуют ли нормам освещение и вентиляция?

10. Есть ли надлежащая стыковка данного процесса с предшествующим и последующим процессами

*Иногда в список добавляется пятая позиция «Меаsurement» («Измерение»), и тогда его называют Контрольный список пяти М.

ИНСТРУМЕНТЫ КАЙДЗЕН ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Семь статистических инструментов

Существует два разных подхода к решению проблем. Первый используется, когда данные доступны, и чтобы решить конкретную проблему, нужно их проанализировать. Большая часть проблем, связанных с производством, попадает в эту категорию. Вот семь статистических инструментов*, которые используются для аналитического решения проблем:

1. Диаграммы Парето. Эти диаграммы классифицируют проблемы по проявлениям и причинам. Проблемы представляются в соответствии с их приоритетом в виде столбиковых диаграмм, где за 100% принимается общий объем потерь.

2. Диаграммы причин и результатов. Эти диаграммы используются для анализа характеристик процесса или ситуации и влияющих на них факторов. Диаграммы причин и результатов называются также «рыбий скелет», или «скелет Годзиллы»**.

3. Гистограммы. Данные по частотам, полученные в результате измерений, образуют пик вокруг некоторого значения. Вариация характеристик называется «распределением», а столбцы, соответствующие частотам, называются гистограммой. Главным образом она используется для определения проблем при помощи анализа формы разброса значений, центрального значения и характера рассеивания

4. Контрольные карты. Существует два типа вариаций: неустранимые вариации, возникающие в нормальных условиях, и те, что можно проследить до причин. Последние называются «ненормальными». Контрольные карты служат для выявления анормальных тенденций с помощью линейных графиков. Они отличаются от стандартных линейных графиков тем, что имеют нижний и верхний контрольные пределы относительно центральной линии. Выборочные данные наносятся на график в виде точек, что позволяет оценить состояние процесса и тренды.

5. Диаграммы разброса. Содержат две совокупности данных, нанесенные на график в виде точек. Взаимосвязь между этими точками показывает зависимость между соответствующими данными.

6. Графики. Формы и цели анализа могут диктовать использование различных видов графиков. С помощью столбиковых диаграмм сравнивают значения при помощи параллельных столбиков, а линейные графики используются для наглядного представления вариаций в течение определенного периода времени. Круговые диаграммы представляют классификацию показателей, сгруппированных в категории, а радарные графики помогают анализировать заранее выбранные объекты.

7. Контрольные листки. Эти листки разработаны для сведения в таблицу результатов текущей проверки ситуации.

Иногда графики и диаграммы разброса рассматривают вместе как один метод, а в качестве седьмого метода используется «стратификация (расслаивание)» данных.

Такие инструменты широко применяются кружками качества и другими малыми группами, а также инженерами и менеджерами для выявления и решения проблем. Все они представляют собой статистические и аналитические инструменты, и в компаниях, ведущих активную работу в сфере СWQС, сотрудники проходят обучение по использованию их в повседневной деятельности.

Семь новых инструментов качества

Во многих ситуациях, связанных с менеджментом, доступны не все данные, нужные для решения проблемы. В этом плане показательна разработка новой продукции. Идеальным методом ее создания было бы выявление требований потребителя, их перевод на язык технических характеристик и последующая трансформация в требования к производству. То же должно происходить и при разработке нового способа производства, обеспечивающего более высокую производительность. В обоих случаях нужные данные не всегда доступны, - а те, что доступны, часто выражены не в виде мате¬матических показателей, а представляют собой субъективные суждения тех, кто заинтересован в данной продукции. Такие вербальные данные нужно преобразовать в поддающуюся интерпретации форму для принятия обоснованного решения.

Множество ситуаций в менеджменте, связанных с решением проблем, требуют сотрудничества персонала разных подразделений. В этом случае также часто недостает достоверных данных, а доступные сведения весьма субъективны.

В этих обстоятельствах надо выйти за рамки аналитического подхода и использовать проектный подход к решению проблем. Семь новых инструментов качества (которые часто называют Семь новых), используемых в проектном подходе, оказались полезными в таких сферах, как повышение качества продукции, снижение затрат, разработка новой продукции и развертывание политики. Семь новых представляет собой комплекс весьма эффективных инструментов для сегодняшних менеджеров, сотрудников и инженеров.

Проектный подход - это современный системный подход к решению проблем, который характеризуется вниманием к деталям. Другая его особенность - привлечение к участию персонала, компетентного в различных областях, что позволяет повысить эффективность решения межфункциональных проблем и вопросов, касающихся взаимоотношений разных подразделений.

Вот Семь новых:

1. Диаграмма связей* (relations diagram). Эта диаграмма показывает взаимосвязи в сложных ситуациях, характеризующиеся наличием комплекса взаимосвязанных факторов, и используется для прояснения их причинно-следственных связей.

2. Диаграмма сродства (Аffinity diagram). В сущности, она представляет собой метод мозгового штурма, в основе которого лежит групповая работа. Каждый участник записывает свои идеи, а затем они группируются и перестраиваются в соответствии с предметом обсуждения.

3. Древовидная диаграмма, Дерево (Тгее diagram). Это развитие концепции функционально-стоимостного анализа в рамках функционального анализа. Она применяется для иллюстрации взаимосвязей между целями и средствами.

4. Матричная диаграмма (Маtrix diagram). Этот формат используется для установления взаимосвязи между двумя разными факторами. Матричная диаграмма часто применяется при структурировании требований качества сначала в виде соответствующих технических данных, а затем в виде требований к производству. В последнее время этот инструмент часто называют «графом, или диграфом, связей».

5. Диаграмма анализа матричных данных (matrix data-analisis diagram). Такая диаграмма используется, когда матричная диаграмма не обеспечивает достаточно подробной информации. Это единственный метод среди Семи новых, который опирается на анализ данных и дает количественные результаты.

6. Блок-схема процесса принятия решений (БППР) РВРС (process decision program chart). Используется при исследовании операций. Поскольку реализация программ внедрения для достижения конкретных целей не всегда идет по плану и возникновение непредвиденных обстоятельств может иметь серьезные последствия, РОРС была разработана не только для получения оптимальных результатов, но и для того, чтобы избежать неожиданностей.

7. Стрелочная диаграмма (arrow diagram). Часто применяется в рамках метода РЕНТ (метода оценки и пересмотра планов) и метода СРМ (метода критического пути). Она представляет этапы, нужные для реализации плана, в виде сетевого графика.

Список возможностей применения Семи новых для действий, связанных с улучшениями, практически бесконечен. В отдельном проекте, в зависимости от его требований, обычно используются не все одновременно, а один или более инструментов.

Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .
Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.

Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.

Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.

Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.

Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.

Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.

Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).

Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем

Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней

	День 1	День2	День3	День4	Сумма
Одри	16	10	7	6	39
Джон	9	11	12	10	42
Кэрол	4	9	13	11	37
Эл	7	11	14	11	43
Бен	9	17	9	13	48
Эд	9	7	12	7	35
Сумма за день	54	65	67	58
Итого					244

Каждый день мастер то ругает, то хвалит то одного, то другого.
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.

Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:

Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.

Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.

Общая методология улучшения процесса

1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.

2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.

3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.

4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.

5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.

6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.

7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.

8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.

9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.

10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.